Ваш наставник не родился наставником и вряд ли брал соответствующие уроки. Как правило, он такой же работяга или юрист, как и вы. Поэтому он может чувствовать себя в этой роли неуютно или неуверенно, да и у самого лучшего наставника есть свои сильные и слабые стороны.
Вы могли бы спросить у своего наставника, что он считает наиболее трудным в работе с вами. А он мог бы ответить:
Когда вы сами начальник
Проходят годы, вы поднимаетесь по лестнице успеха, и находится все меньше людей, готовых пойти на риск и выступить в роли вашего наставника. Оценивать вашу деятельность будут постоянно – рыночные аналитики, акционеры, следящие за доходами вашей компании, члены правления. В этом можете не сомневаться. И в знаках признательности у вас не будет недостатка: вашим выступлениям будут аплодировать, подчиненные будут благодарить вас за готовность выделить им немного времени и внимания. Но вот искреннее, честное наставничество станет редкостью.
Ничто человеческое нам не чуждо, и мы склонны приписывать отсутствие советчиков нашей высокой компетентности и эффективности. И справедливости ради надо признать, что отчасти так оно и есть. Вы ведь и достигли таких высот в своей карьере благодаря тому, что хорошо знаете свое дело. Но недостатки есть у любого человека, и по мере того, как вам приходится решать все более сложные проблемы, эти слабые стороны все больше дают о себе знать. Вам нужна помощь в выявлении своих слепых пятен, которые в вашем нынешнем положении обманывают не только вас самих, но и вредят организации, которой вы руководите.
Даже если вы возглавляете международный банк или играете в финале Уимблдонского турнира, хороший наставник способен помочь вам научиться действовать еще лучше. Продолжать учиться полезно каждому человеку. Советник, которому вы доверяете, может помочь вам продумать последствия сложного решения и подготовиться к потенциальному ответному удару.
Некоторые формы наставничества вы можете получать только от своих подчиненных. Что же такого они знают, чего не знает никто другой? Они знают, какой эффект оказывают на них ваши действия. Встречаясь с вами, они одновременно встречаются и с вашими слепыми пятнами. Они видят ваши вредные привычки, подрывающие ваш авторитет, видят, когда ваши дела расходятся со словами, видят ваши ошибки, создающие проблемы и лишнюю работу для вас и для них. Также они слышат от своих собственных подчиненных о тех вещах, которых, как им кажется, вы не понимаете, на которые не обращаете достаточного внимания или о которых высказываетесь недостаточно четко.
Наши подчиненные являются настолько ценным источником информации, что приходится удивляться тому, почему мы так мало им пользуемся. Это все равно как сидеть в пробке, ничего не зная, не видя и игнорируя тот факт, что у вас есть прямая связь с летящим над дорогой вертолетом, который может открыть вам глаза на происходящее. Подчиненные зачастую могут подсказать вам, где образовался затор, каковы перспективы и какими окольными путями можно проехать, чтобы побыстрее выбраться из пробки.
Заставить информацию двигаться против течения – от нижестоящих членов организации к вышестоящим – трудно, и здесь вам могут понадобиться навыки гидравлической инженерии. Почему? Следует помнить, что большинство коммуникаторов обратной связи побаиваются поднимать волнующие их вопросы, особенно обращаясь к вышестоящим. Они боятся испортить отношения с вами – боятся, что вы не согласитесь, разозлитесь, обидитесь, а то и мстить начнете. Кроме того, они не боятся ранить ваши чувства, не хотят ставить в неловкое положение вас – и себя, – неловко излагая свое мнение.
Когда мы открыто демонстрируем своим подчиненным, что заинтересованы в обратной связи с их стороны, и с готовностью прислушиваемся к их мнению, это может существенно разрядить обстановку. Начальник, который достаточно уверен в себе, чтобы попросить подчиненных высказать свое мнение – и выслушать его, – это человек, под чьим началом каждому приятно работать.
Можно также подумать об установлении отношений «обратного наставничества», когда вы просите нескольких людей, находящихся на разных ступенях иерархической лестницы, быть вашими глазами и ушами, через которые вы смотрите на окружающий мир и на себя самого. Как ваша организация выглядит в глазах рядового сотрудника? Какой она видится младшему поколению работников и клиентов? Что волнует сотрудников ваших отделений в других регионах и что думают тамошние потенциальные покупатели о вашей новой глобальной маркетинговой кампании? Вам не нужно подменять свои приоритеты чужими, но необходимо знать, в какой мере ваши приоритеты согласуются с жизнью организации на разных уровнях и каковы их возможные нежелательные эффекты, чтобы своевременно адаптироваться и менять курс.
* * *
И последняя мысль насчет «обучения наставников». С нашей, авторов, стороны это может показаться нескромностью, но было бы здорово, если бы вы читали нашу книгу вместе с коллегами и/или членами семьи. Не в буквальном смысле одновременно, не то чтобы вслух за чашкой какао. Но было бы здорово, чтобы каждый прочитал очередную главу, а потом вы вместе обсудили ее. Никакая формальная повестка дня не нужна, и совсем необязательно, чтобы разговор был о каких-то конкретных вещах. Просто обсудите свои мысли и впечатления от прочитанного. Пусть мысли из книги послужат катализатором вашего разговора. Выберите несколько идей, которые запали вам в душу, а также несколько идей, которые вам непонятны, и включите их в обсуждение.
Если угодно, можете написать нам, авторам. Мы обязательно вам ответим. Дайте нам знать, что вы считаете для себя полезным, а что нет. И, пожалуйста, по возможности объясните нам наконец, что такое оборонительный порядок ин/аут.
