Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
В статье McKinsey Quarterly сообщается, что, несмотря на то что большинство руководителей определяют развитие лидерства как приоритетную задачу, «всего 7 % топ-менеджеров, опрошенных в одной из британских бизнес-школ, считают, что их компании эффективно воспитывают лидерские качества, и около 30 % американских компаний признают, что они не в полной мере пользуются бизнес-возможностями на международном уровне, поскольку не располагают достаточным количеством лидеров нужного уровня»[33]. В исследовании международной компании Accenture говорится: лишь 8 % топ-менеджеров считают, что их компании успешно справляются с развитием лидеров. А исследование Совета по корпоративному лидерству показало, что «тренинги по управлению людьми повысили производительность всего на 2 %»[34].
В отчете Института корпоративной эффективности за 2014 г., основанном на опросе 1367 респондентов, говорится, что в 66 % лучших, эффективных компаний считают, что неэффективно совершенствуют своих лидеров и справляются с этим критически важным процессом все хуже. Неудивительно, что малоэффективным организациям он дается еще труднее, 89 % из них ответили, что недостаточно развивают лидерство. То же исследование показало, что даже среди ведущих компаний лишь 27 % имели преемников на высшие должности, что и следовало ожидать, когда компании неэффективно воспитывают лидеров[35].
Опрос более 14 000 HR-специалистов и руководителей среднего звена «показал: всего 26 % HR-специалистов и 38 % лидеров сообщили, что качество лидерства в их компании «отличное» или «очень хорошее». С перспективами на будущее дела обстоят еще хуже: только 18 % кадровиков и 32 % лидеров сказали, что их скамейка запасных для замещения будущих вакансий сильная или очень сильная[36].
В докладе Центра общественного лидерства Гарвардской школы имени. Джона Ф. Кеннеди за 2012 г. сообщается, что 69 % американцев считают, что США переживают кризис лидерства, и единственная хорошая новость состоит в том, что в предыдущем году того же мнения придерживались 77 % опрошенных[37]. По результатам опроса Harris Interactive, с 1996 г. «процент людей, хотя бы в какой-то степени доверяющих лидерам в правительстве, корпорациях и на Уолл-стрит, упал примерно с 90 до 60 %»[38].
А почему бы респондентам не верить в кризис лидерства и не говорить о снижении доверия к лидерам, когда в числе прочих показателей поразительно часто упоминаются должностные преступления? Дональд Палмер, профессор Калифорнийского университета в Дейвисе, писал: «Нарушения в организациях происходят повсеместно. В 1999 г. Рональд Климент обнаружил, что в 40 % крупнейших американских компаний из списка Fortune 100 за 1995 г. нарушения норм и правил достигали таких масштабов, что информация о них попадала в национальные СМИ в период между 2000 и 2005 годами»[39]. Да, это значит, что всего за пять лет четыре из десяти крупных компаний оказались замешаны в серьезных нарушениях. Заметим, что эти выводы сделаны еще до финансово-экономического кризиса, начавшегося в конце 2007 г.
Дело не только в том, что низкие оценки лидерам организаций ставят другие люди вроде ученых или общественности в целом. Сами лидеры придерживаются того же мнения. Компания Development Dimentions International (DDI), 40 лет работающая в сфере консультаций по вопросам привлечения, найма и удержания персонала, опубликовала доклад по проблемам лидерства на основе проведенного ею опроса. В докладе отмечается: «В многочисленных исследованиях, включая «Прогнозы в сфере глобального лидерства» за 2011 г. от DDI, лидеры, по их собственному признанию, очень быстро терпят неудачу… В течение многих лет сами лидеры регулярно дают низкую оценку качеству лидерства в своих организациях… Несмотря на все усилия и вложения в развитие лидерства – инновационные формы, современный контент, бизнес-симуляции, акселерационные программы, метод “70–20–10”, более качественную диагностику сильных сторон и областей для будущего развития, – повсеместного повышения эффективности лидерства достичь по-прежнему не удается»[40]. И это мягко сказано. Исследование DDI, где участвовало почти 1300 человек по всему миру, показало: более одной трети считают, что их начальник неэффективен. Более половины респондентов (около 55 %) сообщили, что хотели бросить работу из-за своего лидера, а 39 % так и поступили.
В чем же причина провала?
Когда многочисленные усилия, прилагаемые с самыми благими намерениями в течение десятилетий, не приводят ни к чему, кроме ухудшения ситуации на рабочих местах и учащения случаев краха карьеры лидеров, этому должно быть какое-то объяснение. На самом деле существует много объяснений, почему в сфере лидерства ничего не меняется к лучшему. Ниже приводятся некоторые из них; еще нескольким мы посвятим следующие разделы книги.
Несовпадение интересов
Однажды за обедом один вдумчивый топ-менеджер (зная, что я пишу книгу о лидерстве и о том, как плохо обстоят дела во многих организациях) сказал: «Ну, хорошо, тогда расскажи мне, что нужно делать, чтобы стать хорошим лидером». Я ответил: «Сначала скажи мне, по какому критерию ты измеряешь “хороших лидеров”. Эффективность? Если да, то за какой период и по каким показателям? Насколько ты держишься за свою работу как лидер? Получаешь ли максимально возможную зарплату? Можешь ли найти более престижную должность в другой компании за минимальный срок? Повышаешь ли вовлеченность сотрудников, снижаешь ли текучесть кадров?» Простой, но важный момент: часто наблюдаемое расхождение в интересах между отдельными лидерами и их организациями означает, что любая рекомендация должна начинаться с готовности к компромиссам и определения реальных приоритетов конкретного человека и многочисленных, зачастую плохо сочетающихся друг с другом методов оценки эффективности того или иного лидера.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
