Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
Эта модель «закрытой системы» руководства работает именно так, как работают все закрытые системы: со временем она становится хуже. Без внешней энергии и обмена информацией решения становятся все более и более дурацкими, оторванными от реалий и от интересов акционеров. Другие менеджеры и акционеры начинают удивляться: «О чем он только думал? Он совсем выпал из реальности».
Находясь рядом с руководителем из Первого участка, люди чувствуют себя подавленными и смущенными, так что представьте, каково иметь с неподключенным человеком личные отношения. Это даже хуже, чем профессиональные. Такие отношения чреваты последующим одиночеством, несут странный, иногда сводящий с ума опыт.
Взаимодействие, которое, по идее, должно быть наполняющим, удовлетворяющим, оставляет партнера с ощущением неуслышанности, непонятости, неспособности оказать какое-либо влияние на неподключенную сторону, которой не хватает эмпатии или которая слишком специфически ее выражает и не способна оказать другим настоящую поддержку. По сути, люди из Первого участка часто обращаются с другими так, будто вовсе не имеют чувств и, кажется, совсем не понимают других людей. Если вы состоите в подобных отношениях, то, возможно, чувствуете себя, как музыкант Джордж Торогуд, когда тот поет: «Когда я пью один, я предпочитаю быть наедине с собой».
Со временем люди, находящиеся в отношениях с неподключенным человеком, начинают впадать в уныние и замыкаться. Все мы в разные периоды жизни переживали важные для себя отношения, от которых ожидали создания взаимосвязи, но не получили ее. Однако, несмотря ни на что, поиск настоящей связи продолжается.
Застрять на Первом участке
Я только что описал, каково это, пытаться установить связь с кем-то из Первого участка. Это тяжело, это односторонний процесс, и это ненадежно. Но что, если я только что описал именно вас, застрявшего на Первом участке и не осознающего это? Если вы хотите выяснить, где вы, просто спросите людей, которые в жизни от вас зависят. Спросите их, чувствуют ли они себя нужными, ценными, чувствуют ли, что вы слышите их и доверяете им. Если их ответ будет положительным, то, скорее всего, вы не застряли на Первом участке. Собственно, если вы читаете и понимаете то, что здесь написано, маловероятно, что вы живете на Первом участке.
Но даже если вы не отрезаны полностью, существует вероятность, что ваши отношения не настолько сильны, насколько должны были бы быть, или не настолько здоровы, как вам хотелось бы, и что вам не чужды некоторые черты персонажа Первого участка. Это очень распространено среди тех, кто стремится к высоким результатам.
По каким-то причинам жизнь научила вас, что вы должны все делать самостоятельно. С практической точки зрения это выражается в том, что вы не позволяете себе в ком-либо нуждаться. И несмотря на то что вы заботитесь о других и помогаете им, вы не восполняете собственных потребностей. Вы даете – и зачастую много, но вы не много принимаете, получаете. Вам легко помогать другим, но трудно позволить им помочь вам, особенно эмоционально.
Иногда именно такой путь становится естественной дорогой к лидерству: ответственный ребенок, опора семьи, защитник – тот, от которого постоянно зависит кто-то другой. Не сосчитать, сколько генеральных директоров из тех, с кем мне довелось работать, с детства были самыми ответственными среди братьев и сестер, с раннего возраста привыкшими браться за то, за что не брались другие. Еще в юности они стали теми, от которых зависят другие, а не теми, кто сам от кого-то зависит. Но когда они продолжают придерживаться этого же стиля взаимодействия, находясь в директорском кресле, в браке или в других значимых отношениях, которые подразумевают взаимную зависимость, эта привычка становится для них проблемой. Они всегда выкладываются, работают на результат для всех, следят, чтобы все было сделано, и редко берут от окружающего мира то, что нужно им самим.
Еще хуже, что кого-то на Первый участок сдвигает именно роль лидера. Сколько раз мы слышали, что наверху одиноко? И многие руководители действительно чувствуют себя одинокими. Но так быть не должно, и лучшие руководители умеют избегать перехода на Первый участок. Конечно, эффективное управление подразумевает и способность к принятию жестких решений, обязывает оставаться хозяином положения, последней инстанцией. Но лидерство не должно приводить к одиночеству и изолированности. Если это так, то что-то пошло неправильно, и это нужно починить.
Недавно мне позвонила одна дама, руководитель предприятия, столкнувшаяся с серьезными трудностями, – абсолютно всем лидерам время от времени приходится с ними сталкиваться. Я спросил, что говорит по этому поводу совет директоров.
– Что? – переспросила она. – Я ничего им об этом не рассказывала.
– Почему же? – уточнил я. Я знал, как представители совета любят и уважают ее, но, что еще более важно, я знал о силе коллективного сотрудничества и о том, что они могли бы дать ей ценные советы.
– Я не могу позволить им увидеть меня в такой непростой ситуации. Я не могу показаться им такой уязвимой, – ответила она.
– Опять же, почему? – продолжил нажимать я.
– Потому что они смотрят на меня как на успешного лидера, – сказала она. – Они ждут, что я справлюсь с порученной работой, и я знаю, что смогу это. Я не могу позволить им увидеть, какие трудные у меня бывают времена.
– Ты шутишь? – удивился я. – Если ты не можешь рассказать о своих проблемах, то это не совет директоров. Их всех нужно уволить. Если у их коллеги возникли трудности, они первые должны обо всем узнать и быть готовыми помочь. И я знаю, что они сделают это. Они не ждут, что ты будешь суперженщиной, они ждут, что ты будешь директором. И ты отлично справляешься с работой и продолжишь справляться. Но именно в этот момент тебе нужна их помощь и поддержка. И особенно это нужно для того, чтобы ты продолжила отлично выполнять свою работу! Это часть их обязанностей.
Я смог до нее достучаться, и она рассказала им о происходящем. И этот единственный шаг изменил все. Они встали на ее сторону и вытащили из ужасного Участка номер один.
Однако, как мы все знаем, иногда бывает более мудрым, уместным и стратегически верным не выкладывать сразу все карты на стол. Известно, что рабочее пространство может быть очень жесткой конкурентной средой, где действуют люди с собственными интересами и самыми разными мотивами. Тем более важно найти место, где вы можете обрести правильные связи, в которых мы все нуждаемся.
Если вы не можете найти такие связи в одном из аспектов своей жизни, пусть даже временно, то это дает еще больше поводов искать иные поддерживающие отношения. Если вы оказываетесь в ситуации, когда не можете показать свою уязвимость абсолютно нигде, нигде не можете подключиться к людям для получения их энергии, поддержки, новостей и тому подобного, то что-то идет по-настоящему неправильно. Комплекс лидера, стыд, страх, давление или привычка только что загнали вас в угол, где вы не можете развиваться и рискуете в конце концов зачахнуть.
В период написания этой книги я был на одном редакторском собрании, где один человек сказал: «О, я помню того начальника. С ним я не мог быть настоящим… это было слишком опасно. Но я знал, что, чтобы выжить при нем, мне и моему лучшему другу нужно часто встречаться ради взаимной поддержки и чтобы напомнить друг другу, что сумасшедшим был он, а не мы! Это помогало нам и до, и после общения с ним». Отлично. Даже невыносимым людям нельзя позволять превращать вас в тех, кто не способен открыться кому бы то ни было, и загонять вас в угол Первого участка. Однако слишком часто именно это и происходит.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
