В бизнесе люди чаще озабочены вопросом «Как?». Например, есть расхожая фраза «Вот как надо это делать». И гораздо реже мы спрашиваем «Почему?». «Вот почему мы это делаем». Однако делать что-то исключительно хорошо очень трудно, если прежде не выяснить причины, зачем делать{43}.
Ставка на неудачников
Наша концепция спектра мотиваций нашла одно из первых практических применений в банке, а точнее – в кол-центре клиентской службы, занимавшейся потребительскими кредитами. (Мы опустили некоторые детали этой истории, чтобы сохранить анонимность участников.)
Типичный кол-центр, как известно, не может похвастаться изысканными интерьерами, соответствующими принципам фэншуй. Надпись снаружи этого отделения банка, по совместительству выполнявшего функции убежища на случай торнадо, гласит, что его сотрудникам запрещено приносить на работу оружие. Рабочие места в нем отделены перегородками, а в зале легко разместились бы несколько футбольных полей. Здесь нет ни столов для пинг-понга, ни служебной кухни, ни красивых плакатов с официальными слоганами компании.
Один из сотрудников этого кол-центра, Эрик{44}, оставил должность учителя, чтобы обеспечить семью – жену и двоих детей. Целый день он проводил у телефона, иногда отвечая на входящие звонки, но в основном обзванивая потенциальных клиентов и убеждая их не бросать трубку до окончания разговора. Он говорил с сотнями людей в неделю. Его работа, как изначально ему объяснили, состояла в том, чтобы быстро отвечать на звонки. Он ощущал себя маленьким винтиком в огромной машине.
Кол-центр, где трудился Эрик, применял «лучшие современные методики». Эксперты составляли для агентов-консультантов типа Эрика специальные подробные методички с набором обязательных слов для разговора с клиентом. Агентов разделили по узким специальностям: каждый решал одну конкретную задачу. Сам центр как единое целое имел перед собой амбициозную, но, в принципе, достижимую цель. Она была разбита на множество фрагментов, поставленных перед командами и каждым сотрудником. Для поднятия духа в коллективе служащему, добившемуся за день лучших показателей, в его «отсеке» на специальную подставку водружалась игрушечная обезьянка. Бонус зависел от эффективности труда, которую определяли менеджеры в ходе еженедельных встреч. Но ни один из этих методов не активизировал прямых мотивов деятельности и не снижал негативное влияние мотивов косвенных. Напротив, применяемые в кол-центре стратегии действовали с точностью до наоборот.
Мы заключили с клиентом пари. С нашей стороны была идея, что при создании командной культуры, нацеленной на максимальное развитие абсолютной мотивации, можно добиться того, что самый неэффективный сотрудник станет работать хотя бы выше среднего уровня. Поскольку абсолютная мотивация самого клиента была довольно низка, он очень хотел увидеть, как мы проиграем пари (это вызвало еще один вопрос к атмосфере внутри компании).
