Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
В случае с Marshall Field & Co. брошенный вызов был практически безграничным. А цена для Маккинзи оказалась крайне высокой.
В разгар Великой депрессии, когда оптовый бизнес компании находился в глубоком коллапсе, Field’s отказалась от своей патерналистской культуры и решила обратиться за помощью к людям извне. Это было беспрецедентным шагом для компании, гордившейся своими руководителями, поднявшимися по карьерной лестнице с самых низов. Это была компания, в которой активный и прилежный мальчик на побегушках мог достичь высот иерархии, постепенно двигаясь по длинному старомодному пути от одной управленческой должности к другой. Если вы занимались продажами, то перед вами были открыты все пути в компании – большинство ее руководителей пришли из отдела продаж. Для старых сотрудников обращение за помощью к чужаку было верхом глупости. Они при первой возможности сопротивлялись и создавали препятствия, которые могли бы остановить почти любого. Однако депрессия настолько сильно повлияла на механизмы розничной торговли, что принятые в компании «испробованные и истинные» методы повышения прибыльности перестали работать.
Президент Field’s Джон Макинлей, который с 1888 года входил в правление и начал свою карьеру с должности помощника кассира с жалованием $2,25 в неделю, видел за свою жизнь много панических ситуаций, но с такой столкнулся впервые. В 1931 году розничное подразделение компании заработало $1,6 млн, однако потери в оптовой торговле были столь значительны, что съели практически всю прибыль, и год окончился с убытками в $5 млн. В 1932 году компания впервые за тридцать лет не выплатила дивиденды. «Наша компания подобна кораблю, – сказал Макинлей своим сотрудникам, – и сейчас мы временно находимся на мели…» Он перепробовал все способы, чтобы при вести дела в порядок. Навел блеск в магазине на Стейт-стрит, вложив $600 000 в строительство эскалаторов. Он продолжал надеяться на то, что Field’s Merchandise Mart, огромный оптовый магазин, выстроенный со значительным превышением строительного бюджета всего лишь за год до начала депрессии, сможет оживить полумертвую оптовую деятельность компании. Этого не произошло.
В 1934 году убытки от оптовой торговли вновь превысили доходы от розничной. А на горизонте были видны и другие плохие финансовые новости. Field’s предстояло делать платежи по 18-миллионному кредиту, взятому для строительства Merchandise Mart. Но даже и без этого все шло к тому, что оптовая деятельность в 1935 году принесла бы дополнительные убытки в $2 млн.
Отчаявшиеся руководители обратились за советом к Маршаллу Филду III. «Почему бы нам не пригласить эксперта в области корпоративного управления, чтобы он приглядывал за компанией?» – предложил тот. Для этой работы у него уже был кандидат. Будучи членом правлений нескольких компаний в Чикаго, он слышал хорошие отзывы о Джеймсе Маккинзи, преподавателе бизнеса одного из коллег. Маккинзи к тому времени уже изучил несколько компаний и дал им рекомендации, позволившие существенно улучшить показатели. Правление совещалось примерно в течение часа, а затем приняло решение. McKinsey & Cо. предлагалось внимательно изучить положение дел в Mar shall Field & Co. и понять, что могло бы быть сделано в их ситуации. Маккинзи и группа блестящих молодых консультантов приступили к трехмесячному изучению деятельности всех подразделений Field’s. Выбор был достаточно неожиданным.
Маккинзи, самый высокооплачиваемый консультант в стране, работавший по ставке $500 в час, считал, что бизнес является, по сути, наукой и что дни, когда магнатом мог стать вчерашний клерк, подходят к концу. В результате ведения бизнеса накапливались данные, вполне понятные для любого человека, способного их прочитать. Будучи гением бухгалтерского учета, он отлично понимал, что стоит за цифрами. «Сильная личность, великий человек действия, способный принимать решения в нужный момент, постепенно начинает уступать место лидерам другого типа, – говорил Маккинзи в одной из своих речей в 1925 году. – Tеперь разрешать вопросы бизнеса призван ученый, привычный к исследовательской работе и тщательному планированию».
Когда команда приступила к изучению работы Field’s, самому Маккинзи было 44 года и он являлся признанным экспертом во всем, что связано с бизнесом и наукой управления. Он был большим поклонником бизнес-ланчей и использовал их для того, чтобы иметь возможность пообщаться с любым нужным ему человеком в компании. По воспоминаниям современников, он был человеком, никогда не упускавшим шанса установить контакт, не согласным оставаться вторым хоть в чем-либо. Маккинзи был настолько уверен в своих интеллектуальных и профессиональных навыках, что применял их для решения любого вопроса.
Он был автором целого набора учебных материалов по бухгалтерскому учету. Он хотел, чтобы его студенты думали о себе не как о бухгалтерах, а как о менеджерах. Его принципом было аналитическое мышление. По сути, он изобрел теорию управления по целям (management by objective) задолго до того, как эта концепция стала боевым кличем бизнес-консультантов и гуру управления прошлого столетия.
Он был непростой личностью. По воспоминаниям его сына, он проводил дома крайне мало времени, но и тогда детям не разрешалось отвлекать его от работы шумными играми. Почти каждую субботу он проводил в офисе и брал работу на дом по воскресеньям. Он совершенно не был похож на Санта-Клауса. Когда дети просили его о чем-нибудь, столь привлекательном в детстве, Маккинзи, который мог легко позволить себе удовлетворить любой каприз детей, обычно начинал читать им целые лекции о том, как же повезло детям жить в доме с прислугой. Игрушки и спонтанные покупки считались ненужными.
Он был полностью погружен в бизнес. И для Field’s это было важно как ни для кого другого.
Работа Маккинзи на Field’s в 1930-е годы отражает практически все концепции и стратегии, ставшие нормой для современного управленческого консультирования. Даже поверхностное изучение его тогдашней деятельности дает ощущение того, что мы присутствуем при зарождении консалтинга. Он был настолько последователен в воплощении своего плана, что оставил собственную компанию и поступил на работу в Field’s. Его опыт работы в Field’s может служить как примером для современного консультанта, так и предостережением, связанным с чрезмерным увлечением и спесью. Представьте себе, что находитесь на заседании правления Field’s в июне 1935 года, когда обстановка в Америке была гнетущей. Маккинзи и его команда закончили изучение компании и были готовы поделиться своими выводами. На этом заседании и началось то, что известно в легендах Field’s под названием «Слабительное Маккинзи».
«Руководству компании противостоял не смиренный профессор в очках. Маккинзи был высоким человеком, лысеющим и немного сутулившимся, но переполненным уверенностью в себе и фактами. В достаточно бесцеремонных выражениях он признал, что Field’s является отличной организацией с толковой финансовой структурой и хорошо управляемыми розничными подразделениями. Однако оптовое подразделение, по мнению Маккинзи, должно было быть реорганизовано. Производство текстиля или импорт можно было бы и сохранить, но от мелкосерийных или индивидуальных работ необходимо было отказаться» – так описывает происходившее история Field’s.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
