Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
Например, молоток – функция или инструмент? Конечно, инструмент, а функция этого инструмента будет «забивание гвоздей». Для выполнения функции «забивание гвоздей» можно использовать и другие инструменты, киянку или даже пассатижи, но молоток будет самым лучшим инструментом для данной функции. Существуют инструменты, которые могут быть использованы в нескольких функциях. Например, пассатижи могут служить для «выдергивания», «забивания», «выпрямления», «отрезания» и т. д. Это универсальный инструмент. В менеджменте тоже есть универсальные инструменты, помогающие эффективнее выполнять несколько функций.
Так, делегирование многие путают с функцией менеджмента. А на самом деле это тактический инструмент, увеличивающий эффективность сразу нескольких функций: постановка задач, мотивация, развитие и лучше всего – тайм-менеджмент. Собрание может быть инструментом следующих функций: мотивация, коммуникация, развитие и косвенно – контроль.
Для каждой функции существует до нескольких десятков инструментов, и профессионализм менеджера заключается не только в обладании большим арсеналом инструментов, но и в умении использовать их в нужной ситуации.
Я встречал мастеров, владеющих лишь одним инструментом, например топором. За двадцать лет они так виртуозно научились им работать, что умудрялись не только рубить топором, но и разрезать, забивать гвозди и т. д. Но когда я предлагал им воспользоваться новым инструментом, скажем стамеской или лобзиком, которые лучше справляются с некоторыми задачами, мастера отказывались от нового, так как топором привычнее.
Почти на каждом семинаре или тренинге для руководителей я встречал таких «мастеров», отлично владеющих парой-тройкой инструментов. Они абсолютно не были готовы к новому, находя в том, что я предлагал, хоть какой-нибудь минус.
Успешный опыт использования одного инструмента не дает менеджеру принимать другие. «Продавать» им изучение новых инструментов весьма сложно, таких учить – только портить. Только после удачного применения новых инструментов на практике менеджеры начинали ими пользоваться, подтверждая закон положительного подкрепления:
Человек учится не на своих или чужих ошибках, а на своем успехе.
Я знал владельца компании, освоившего пару инструментов таких функций, как мотивация персонала и постановка задач. Инструменты были очень удобными и легкими для руководителя, но неприятными для персонала. В их основе заключался страх увольнения (или даже физической расправы – был и такой случай), при этом зарплаты в компании были более чем хорошими. Такой подход к использованию инструментов результативен, потому что сотрудники делают все, что скажет руководитель, но не эффективен, потому что затрачиваются ресурсы, а сотрудники не развиваются, подчиняясь силе положения и ресурсов.
Когда я предложил этому руководителю другие, возможно, более энергозатратные инструменты, он не захотел ими пользоваться. Зачем, ведь результата он добивался и «плохими» методами.
Конечно, когда результат важнее ресурсов, про эффективность можно забыть. Но это бывает в самых критических случаях. В основном используют инструменты попроще – человеку свойственно искать наиболее легкие пути решения задач. Многие руководители используют авторитарный метод управления, потому что он легче.
Хорошая аналогия – воспитание детей. Самое простое, что может сделать родитель, когда ребенок не слушается, – это рявкнуть на него. После этого ребенок пугается и делает, что велено. Для результата это хорошо, но для развития ребенка – плохо. Родитель привыкает пользоваться только формальной силой положения, потому что этот метод работает. Предлагаемые новые инструменты воспитания не кажутся ему такими эффективными, как те, которыми он уже пользуется.
В свое время моя супруга сказала фразу, которая во многом изменила мою жизнь: плохим быть легче. То есть легко быть орущим управленцем, легко быть плохим отцом, а еще легко быть плохим парнем. Легче всего сказать «я работаю, а ты иди воспитывай детей». Легко изменять супруге, но намного сложнее оставаться верным. Легко сказать подчиненным, что, если что-то не нравится, «пошли вон», или уволить за первую же провинность. Сложно слушать и слышать своих сотрудников, развивать их, быть справедливым не только хваля, но и ругая, использовать just-принцип. Легче сказать «я крутой управленец и все знаю», чем изучать новое и признавать свои ошибки.
Далее я опишу все десять функций менеджмента (в разделе «Мотивация») и предложу тебе несколько инструментов на каждую функцию, а остальные ты придумаешь сам. Инструменты функций менеджмента для процессного управления я предложу тебе в следующей книге.
Ошибки:
1. Основывать менеджмент только на двух функциях: постановка задач и контроль.
2. Выполнять только те функции, которые нравятся или получаются.
3. Пользоваться одним инструментом для каждой функции.
4. Не развиваться, не искать новые инструменты функций.
Тезис раздела:
одинаково эффективное выполнение всех функций даст максимальный результат.
Принятие решений
Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.
Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса управления.
Важность принятия решений состоит в том, что именно за эту функцию менеджер получает деньги бóльшие, чем его подчиненные. В ней заключается вся суть менеджмента.
Есть правило: РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Именно ответственность является основой для принятия решений.
Корень слова «ответственность» – «ответ». Чем меньше человек держит ответ за свои действия, хорошие или плохие, тем больше он становится неадекватен в своих решениях, так как не получает обратной связи и не может оценить их правильность.
Если не указывать человеку на его ошибки, то он будет совершать их все больше, так как ему это удобнее. В худшем варианте, если человеку не показывать на совершаемое им беззаконие, ситуация существенно ухудшится.
Безнаказанность рождает беззаконие.
Очень плохо, если человека некому призвать к ответу. Только он сам может это сделать. Например, это топ-менеджер или владелец компании. Его «безнаказанность» будет рождать беззаконие в его подразделении, и никто не сможет ему ничего сказать. Он может быть абсолютно не прав, но при этом обвинит в своей неправоте тебя, а ты, к сожалению, ничего не сможешь ответить. Его же такой «положительный» опыт еще больше укрепит в уверенности, как нужно себя вести.
Недавно я ехал на автомобиле и меня нагло подрезал большой черный внедорожник. Водитель был на сто процентов неправ, тем не менее еще и показывал неприличные жесты, а в ответ на мой сигнал фарами попытался прижать меня к обочине. Еще и пистолетом размахивал.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
