Новичку следует знать две вещи об управлении знаниями в менеджменте. Во-первых, это главная идея 1990-х, а во-вторых, не стоит забывать о здравом смысле. Просто-напросто компаниям нужно объединить всю информацию и все идеи, которые скрыты в головах их сотрудников, и поместить их в базы данных, а затем открыть все это для всеобщего пользования. Ничего сложного, казалось бы, нет. Однако эта идея вызвала больше досужих разглагольствований, чем любая другая концепция менеджмента, которую я помню, – а это что-то да значит.
Четырехдневная конференция, организованная Innovation Knowledge Opportunity Network, собрала многих уважаемых экспертов по управлению знаниями. Но удалось ли им сделать прорыв в этом вопросе? Вот название выступления гуру по данной проблеме в International Business Machines: «Применение системы взглядов для привлечения интереса организации к программам управления знаниями».
Глава отдела управления информацией в British Petroleum говорил о «применении мирового опыта для достижения ощутимых результатов в бизнесе: размышления практикующего менеджера». Руководитель из SE Banken поделился способами «передачи делового опыта в команде» и «опытом обучения команды при помощи усвоения ключевых моментов и создания общей среды». Контролирующий потоки информации распорядитель знаний Британских телекоммуникационных сетей рассуждал об «оптимизации работы виртуальной команды через глобальное управление пересекающимися функциями (стирание границ) для последующего отказа от высоких затрат на личное общение».
В общем, вы поняли, картина впечатляющая! Даже цена этого мероприятия весьма замысловатая – 2 тысячи 454 фунта 58 пенсов. А я вам бесплатно расскажу кое-что более полезное. Первый шаг к управлению знаниями – или любому другому виду менеджмента – не усложнять его!.
Кто этот гений?
В головах сотрудников компаний бродит множество идей. Некоторые из них очень даже хороши. Но компании об этом мало что знают. Так уж заведено, что, если вы менеджер среднего звена, а у одного из ваших подчиненных возникает хорошая идея, вы можете сделать только две вещи: или выдать ее за свою, или приложить все усилия, чтобы автор идеи высказать ее не смог ни при каких обстоятельствах. Так или иначе, но довольно скоро вы заметите, что ваши подчиненные сделались какими-то на редкость замкнутыми.
Руководство компаний знает об этой проблеме, и во многих организациях уже экспериментировали с ящиком для предложений. У нас в Financial Times тоже что-то подобное было, и даже с обещаниями особо отметить «рационализаторов». Компания собиралась закатить для таких «эйнштейнов местного масштаба» вечеринку. Вполне возможно, что по Financial Times и прокатилась череда праздников, но я не припомню, чтобы меня пригласили хоть на один из них, и я не заметила, чтобы от ящика с предложениями не успевали отъезжать набитые до отказа тележки с письмами сотрудников по поводу улучшения работы компании.
Отсутствие энтузиазма в этом вопросе – обычное дело. И Financial Times здесь не исключение. Штуки с ящиком для предложений, как правило, не работают. Поэтому мне и было весьма интересно посмотреть, как Саутвуд Джей Моркотт, также известный как «Вуди», генеральный директор Dana Corporation, разовьет эту тему и станет просто-таки требовать от сотрудников придумывать что-то новое – причем выдавать по две идеи в месяц, если быть точной. Они не просто ждут, что каждый, от уборщицы до директора, изобретет что-то необычное: качество предложений должно быть отменным. Конечная цель – использовать 80 процентов идей в ежедневном трудовом процессе.
Слишком хорошо – тоже плохо. Я считаю себя человеком довольно изобретательным, но идея каждые две недели – 26 идей в год – это уж чересчур. Стоящие мысли приходят свыше. И их не появится больше только потому, что этого захотел ваш начальник. Да и сколько усовершенствований может «проглотить» одна компания? Уж верно не десятки тысяч в год. Менеджеры Dana Corporation так много времени тратят на воплощение идей сотрудников, что удивительно, как это у них хватает сил на основную работу по созданию частей двигателей!
Совладельцы с того света
Непростое это дело – быть начальником среди британских держателей акций. В старые добрые времена все было понятно: если акционеры довольны, значит, все в порядке. А потом возникла Великая идея о Заинтересованных Лицах («stakeholders»), и началась головная боль у руководителей компаний, которым приходилось теперь искать согласие между потребностями и владельцев, и сотрудников, и клиентов. Но дальше хуже: весь из себя белый и пушистый Co-operative Bank объявил о существовании не менее семи типов заинтересованных лиц. В своей речи перед «Фабианским обществом» Терри Томас, председатель правления банка, заявил, что заинтересованные лица у банка – это акционеры, клиенты, персонал, поставщики, местное сообщество, общество в целом, а также прошлые и будущие поколения.
Положим, с первыми шестью позициями можно согласиться, хотя как компания должна удовлетворять потребности всех этих людей – вопрос, на который пока что нет ответа. Но прошлые и будущие поколения? Не иначе как: я решил не заключать эту сделку, потому что из-за нее моя бабушка перевернется в гробу? Или: мой еще неродившийся внук весьма одобрительно относится к этому совместному предприятию?
Мистер Томас уверенно заявляет, что руководство компании должно уважать свое прошлое и также надеяться, что в будущем оставит после себя что-то хорошее. В качестве общего принципа такой посыл звучит весьма достойно, но поднять статус уже ушедших из жизни и еще не родившихся людей на тот же уровень, что и других заинтересованных лиц, не выглядит слишком уж практичным способом вести дела. В любом случае, если термин «заинтересованное лицо» настолько широк, зачем останавливаться на семи значениях? Как насчет животного мира? Или конкурентов? Мистер Томас уже предостерег нас против излишней жадности – так что будет вполне логично вести себя щедро и с конкурентами, чтобы удостовериться, что у них дела идут не хуже, чем у нас.
Такие сильные стильные чувства
Пришла новая мода – на страсть. Когда-то давным-давно достаточно было получать удовольствие от своей работы, находить ее интересной и, если повезет, верить, что она кому-то нужна. Эти дни ушли навсегда. Теперь современные компании только и говорят что о страсти к работе. Как в 1990-х годах каждый клиент должен был быть доволен, так теперь каждый сотрудник должен испытывать к своим профессиональным занятиям пылкие чувства.
Во всех самых умненьких определениях Миссии есть это слово на С; «страстное отношение» можно увидеть во многих описаниях вакансий; оно в рекламе; оно повсюду. Уже невозможно пройти по улице и не встретить торжественных заявлений о жгучих, пылающих страстях. Разумеется, в корпоративном смысле этого слова. Витрины магазина New Year забиты рекламными плакатами дешевых книг, которые вещают, что компания «страстно верит» в эти книги, – видимо, поэтому они и продают их за копейки.
