Говорите и слушайте поровну
Не скажу, что это стало моей специализацией, но так уж получается, что чаще всего я работаю с очень говорливыми людьми, которым впору быть репортерами на радио. Только вот со способностью слушать у них дела обстоят гораздо хуже. Это тот тип людей, которые могут, пригласив вас на деловую встречу, всю ее провести в режиме собственного монолога, не дав собеседнику и рта раскрыть, а на прощание заметить: «Замечательная получилась встреча». Окружающих это, конечно, очень раздражает. Однако излишняя разговорчивость зачастую бывает и неосознанной. Нередко сами «говоруны» искренне поражаются доказательствам того, как много говорят на совещаниях. (Чтобы иметь на руках «вещдоки» для бесед с такими клиентами, я даже хронометрировала их выступления.) Кэрол тоже была одной из таких. Когда я открыла ей соотношение времени, в течение которого она говорит и слушает, Кэрол была просто ошеломлена и дала слово измениться. На служебный телефон она наклеила красный стикер как напоминание, что говорить нужно не абзацами, а предложениями и после каждого своего высказывания делать паузу, чтобы выслушать возможный ответ собеседника. Спустя некоторое время Кэрол призналась, что поначалу слушать ей было трудно. Она всякий раз боролась с желанием отвечать на слова собеседника немедленно, еще до того, как он закончит говорить. Однако по мере использования фразы-напоминания Кэрол замечала, что ее способность слушать других становится все лучше и лучше.
Если вы полагаете, что вам тоже следует обратить внимание на этот аспект в общении с людьми, то начните с хронометража: сколько вы говорите, а сколько слушаете собеседника. Если окажется, что соотношение времени далеко не поровну, используйте эту фразу, чтобы «заштопать» себе рот. Вы поразитесь тому, сколько интересного можно узнать, всего лишь внимательно слушая.
Спрашивайте, а не давайте указания
Дженн, по ее собственному выражению, была «очень прямой». Иными словами, не боялась сказать кому угодно – подчиненным, коллегам и даже начальникам, – что им надлежит делать. За спиной ее называли «маленький генерал», а стоило ей войти в комнату, все старались избегать общения с ней. Я попыталась помочь Дженн понять, что командный стиль – только один из методов руководства и пользоваться им нужно избирательно, лишь в самых чрезвычайных ситуациях, поскольку он негативно действует на людей. «Когда здание в огне, отдавать адекватные приказы – это, возможно, единственно верное и спасительное решение, – объясняла я Дженн. – Но вам необходимо овладевать альтернативными способами общения, более подходящими для иной обстановки: воодушевление людей, вооружение их видением перспективы, коучинг, понимание их чувств и т. д.».
Мы с Дженн начали работать над развитием у нее альтернативных подходов к общению, и дело пошло на лад, хотя и не быстро. В душе она очень хотела измениться, но глубоко укоренившаяся привычка командовать была слишком сильна. И однажды я сказала Дженн: «Знаете командирскую формулу “Ничего не спрашивай, ничего не говори”? Так вот, я предлагаю вам ее для себя видоизменить: “Спрашивай, но не давай указаний”. Когда вам захочется, чтобы кто-то что-то сделал, спросите: “Ты хочешь возглавить это дело?” вместо приказного “Ты должен сделать то-то и то-то”». Дженн согласилась попробовать. И трансформация известной фразы очень помогла ей. Мы обе даже не ожидали насколько. Совсем недавно Дженн сказала мне: «Знаете, как только я хочу что-то приказать, тут же командую себе: “Спрашивай, но не давай указаний”. И все стало замечательно получаться. Не только в отношениях с коллегами и подчиненными, но и дома, в моей семье».
