В моей компании работали четыре замужние сотрудницы. С течением времени, по мере того как бизнес рос и развивался, они стали мамами. Поскольку у нас с женой четверо детей, мы прекрасно понимаем, с какими сложностями сталкиваются родители маленьких детей, а потому решили использовать новый принцип в нашей компании: «Дети прежде всего».
Соответственно, если кому-то из сотрудников нужно было решить какой-то вопрос, связанный с ребенком, то в первую очередь он должен был позаботиться об этом, а потом уже о работе. Люди могли оставаться дома, если ребенок болел, отвозить детей на занятия и сразу же уходить с работы, если их вызывали в школу.
Мы сразу объяснили: это не повлечет за собой вычет из зарплаты или необходимость работать сверхурочно. Все, что мы просили, – передавать свои текущие дела кому-то другому, чтобы ситуация никак не отражалось на наших клиентах.
Этот принцип действует в нашей компании вот уже почти 20 лет, и у нас никогда не возникало проблем. Фактически он привнес в коллектив позитивный настрой и взаимовыручку как среди сотрудников, имеющих детей, так и среди бездетных. И дал больше, чем все остальные принципы вместе взятые.
Затем идет ясность
Ясность, или умение четко формулировать задачу, чтобы каждый сотрудник понимал, чего именно от него ожидают (об этом мы говорили вглаве 7 «Управление по целям»), – вторая основная черта эффективного руководителя. Лучшие руководители – те, кто абсолютно четко доносит до подчиненных, что нужно сделать, кто должен этим заниматься и каковы стандарты качества.
Если на оси Х расположить фактор «внимательность» (по степени возрастания от низкого уровня к высокому слева направо), а на оси Y – «ясность» (по степени возрастания от низкого уровня к высокому снизу вверх; см. таблицу), у нас получатся четыре прямоугольника и четыре разных типа руководителей. Руководители первого типа (нижний левый прямоугольник) демонстрируют низкий уровень как внимательности, так и ясности формулировки рабочих задач. Это руководители, которые с трудом принимают решения и не могут объяснить сотрудникам, что от них требуется. С ними практически невозможно выполнить работу на высоком качественном уровне.
Во втором прямоугольнике – второй тип руководителей. Они отличаются высокой степенью внимательности, с ними эмоционально комфортно работать, но они не могут четко сформулировать рабочие задачи и описать структуру работы. Эти руководители, как правило, малоэффективны, а их сотрудники не демонстрируют хороших результатов.
В следующем прямоугольнике – руководители третьего типа. Они ориентированы на достижение результата, но не обращают внимания на людей, с которыми работают. Их редко интересует частная жизнь подчиненных. Такой руководитель эффективен в условиях жесткой и быстро меняющейся деловой среды. Однако поскольку люди по природе своей эмоциональны, в конце концов они будут разочарованы и недовольны тем, что боссу – самому важному для них человеку в этой сфере жизни – они сами абсолютно безразличны.
В четвертом прямоугольнике видим тип руководителей, отличающихся высокой степенью внимательности к сотрудникам и четко формулирующих задачи, которые должен выполнять каждый. Это руководители, которых подчиненные оценивают на 10 баллов из 10 возможных. Они демонстрируют высокий уровень по обоим показателям, определяющим эффективность управления.
Ваша цель – постоянно поддерживать баланс обоих факторов: проявлять внимание к сотрудникам и предоставлять им четкие указания относительно того, что они должны делать.
Предоставьте им свободу
Свобода при выполнении работы – третье качество эффективного руководителя: он способен дать сотрудникам возможность делать дело, как они считают нужным. Конфуций сказал: «Когда работа закончена, при хорошем руководителе люди говорят: “Мы сделали это сами”».
Сотрудники уверены: самые лучшие начальники – те, кто может оставить их в покое и дать самостоятельно сделать работу. Начальник поставил перед ними задачу и делегировал ответственность, и после этого ему нужно перестать стоять на пути у подчиненных и предоставить им относительную свободу действий. Они сами решат, как добиться нужного результата.
Люди совершенно довольны работой (и вы, возможно, убедились в этом на собственном опыте), когда действуют независимо. Это совсем не значит, будто на сотрудников надо сваливать больше, чем они способны выдержать. Это означает, что рабочая задача должна быть четко обрисована, а затем подчиненные могут выбирать, как ее выполнить. Никто не должен стоять у них за спиной и постоянно отвлекать вопросами о деталях. Делегируя полномочия, какую степень свободы вы предоставляете сотрудникам для ее выполнения?
Примите решение развить в себе три черты
Примите решение сегодня: вы собираетесь развить в себе внимательность и заботливость по отношению к каждому члену вашей команды. Примите решение, что будете более четко формулировать предстоящие задачи и структуру работы. А затем предоставьте каждому из подчиненных максимальную свободу выполнять работу так, как он считает оптимальным.
Принцип управления по целям развивает в сотрудниках уверенность в себе и профессиональную компетентность. Хороший руководитель делает то же самое. Он может предоставить подчиненным дни и даже недели свободной работы над конкретными проектами, нимало не переживая по этому поводу. У него есть полная уверенность в том, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета.
Глава 9
Семь основных принципов эффективного делегирования
Цель этой книги – предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.
Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Первый основной принцип эффективного делегирования – необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.
Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО[7]. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.
