Глава 3. Задайте правильный вопрос
Выдающаяся работа начинается, когда мы берем паузу, чтобы спросить – а есть ли здесь что-то, что полюбят люди?
Альберт Эйнштейн сказал: «Если бы у меня был час, чтобы решить проблему, и моя жизнь зависела бы от этого решения, я потратил бы первые 55 минут на постановку правильного вопроса, и как только у меня появился бы правильный вопрос, я смог бы решить проблему менее чем за пять минут».
В нашем глубоком погружении в миллионы примеров успеха, заслуживающего наград на работе, мы везде находили сходную стартовую позицию. Как и Эйнштейн, вместо того, чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу – иногда совсем короткую, иногда, бывает, и очень длинную – чтобы задать правильный вопрос.
А когда целью является выдающаяся работа, этот вопрос, который, конечно, разные люди формулируют по-разному, сводится к следующему: «Что полюбят люди?»
На самом деле львиная доля выдающейся работы, которая удивляет и восхищает людей по всему миру, начинается, когда кто-то где-то останавливается, чтобы обдумать новые способы радовать, такие, о которых еще не спрашивали или не думали до этого момента. Эти люди просто останавливаются, чтобы подумать, является ли задача или задание, с которым они столкнулись, замаскированной потрясающей возможностью – шансом создать что-то новое, что-то лучшее, что-то, что оценят другие. Этот обманчиво простой первый шаг стоит на пересечении хорошей и выдающейся работы.
Вместо того чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу, чтобы задать правильный вопрос.
Когда кто-то из нас попадает в небольшое дорожное происшествие, первой мыслью обычно бывает что-то вроде «О, великолепно, теперь мне придется иметь дело со страховой компанией». Но мы можем быть приятно удивлены, если позвоним в свою страховую компанию и натолкнемся на человека, который действительно хочет помочь. Если нам повезет, нам даже может встретиться кто-то, кто учился помогать людям у Роба.
Как менеджер клиентского колл-центра в компании The Hartford, Роб руководил командой, в задачи которой входило принятие заявлений о страховой помощи в случае автомобильных аварий. Команда имела дело примерно с 4500 заявок в месяц. Продраться через эти тысячи заявок в условиях шквала эмоций клиентов, новых постановлений правительства и протоколов компании – непростая задача. В страховом мире довольно обычным является складирование неразрешенных заявлений, постепенное исчезновение морали среди сотрудников и снижение степени удовлетворенности клиентов. Это происходит в лучших страховых компаниях. Но это было неприемлемо для The Hartford, и это было неприемлемо для Роба. Как менеджер отдела по работе с заявлениями Роб посмотрел на не самые звездные отчеты о продуктивности и смог поставить правильный вопрос: что его команде, его компании и его клиентам понравится?
Роб рассказал нам, как он начинал, спрашивая: «Как мы можем оставить только лучшее из этого? Как мы можем уменьшить число неразрешенных претензий, поднять уровень морали среди сотрудников и навести мир в душе наших клиентов? Как мы можем вернуть своих клиентов обратно, туда, где они были до аварии, так быстро и эффективно, как только это возможно?»
Однажды утром, когда Роб в очередной раз перебирал в голове эти вопросы во время утренней поездки на работу, история, рассказываемая на радио, привлекла его внимание. Ведущий передачи брал интервью у картографа – человека, который рисует карты, – по поводу экспедиции Льюиса и Кларка. Когда картограф упомянул латинское выражение terra incognita (означающее «неизведанная земля»), оно как-то особенно отозвалось Робу. Он осознал, что «неизведанная земля» – это именно то, что искали он и его команда. Им нужно было взглянуть за рамки того, что уже было и так известно о разрешении претензий, чтобы найти лучшие неисследованные способы. «Я понял, – сказал Роб, – что как команда, мы не знали, чего мы не знали. Это была реальная проблема. Главным подводным камнем была уже изведанная территория. А решения находились на неизвестной земле».
Позже в нашей книге мы обсудим некоторые шаги, которые предприняли Роб и его команда, чтобы создать опыт лучшего страхового обслуживания. Что важно для нас в данный момент – это обратить ваше внимание на критический сдвиг в мышлении Роба от работы как чего-то знакомого к работе как неизведанной территории, от простого рутинного выполнения рабочих обязанностей к паузе, которая нужна, чтобы задаться вопросом – а какие перемены могли бы понравиться окружающим? Мы видели захватывающее доказательство такого особенного образа мышления во время нашего исследования. Если бы вы сравнивали 100 примеров работы, меняющей ход игры, вроде работы Роба, – тех случаев, где кто-то был восхищен конечным результатом, – в 88 случаях из 100 создатели такой работы брали время, чтобы подумать о том, что понравится людям.
Роб сказал нам: «Для лидера нет ничего более разочаровывающего, чем видеть, что люди работают на автопилоте. Мы гораздо большего можем добиться, если вдохновляем друг друга на то, чтобы делать вещи лучше».
Размышления во время паузы
Не нужно никаких особенных тренировок, чтобы задать правильный вопрос. Также для этого не требуется высокого IQ. На самом деле единственный ресурс, который действительно требуется, чтобы понять, что понравится людям, – это время. Не вечность – только минута или две. Пауза. Достаточно времени, чтобы понять, может ли что-то быть сделано лучше, быстрее или круче. Большинство из нас находится в постоянной спешке, мы добиваемся результатов, которые «достаточно хороши», и ничего больше. Мы бы, может, и хотели что-то изменить, но у нас нет времени. Или это просто так кажется.
Джона и его приятели Ариэль и Джейсон были хорошими друзьями и честолюбивыми предпринимателями. Они постоянно встречались, чтобы поесть, выпить, поболтать и поделиться возможными бизнес-идеями. Однажды во время такой встречи они обнаружили себя отпускающими шутки на тему легендарного одинокого носка, чья пара потерялась в сушилке – мистический феномен, с которым каждый из нас сталкивался. Один из них сострил: «Почему бы не продавать носки, которые не подходят друг другу?» Все трое захохотали. Потом они плавно перешли к другой теме, еще поели и продолжали вести шутливую беседу. Вечер заканчивался, а они так и не стали ближе к классной бизнес-идее, чем в свои предыдущие встречи.
Все, кроме Джоны.
Той ночью и несколько последующих он не очень хорошо спал. Он лежал в кровати, размышляя об одиноком носке, ищущем свою пару.
Джона находился в состоянии паузы. Он взял время, чтобы прислушаться к своей интуиции – своим ощущениям и любопытству. Что-то в этой истории с одиноким носком не отпускало его.
Он метался.
Он вертелся.
