всех отделов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.
Постулат № 2: конкурентная эволюция больше не будет линейной – она станет экспоненциальной и прорывной. И ваша стратегия должна соответствовать этой динамике. Определите целевое состояние, которого вы хотите достичь за три – пять лет. Это необходимо с точки зрения концентрации ресурсов, соответствующих масштабам решаемой задачи. Однако при этом стратегия не может ограничиваться перечислением фиксированных последовательных шагов, реализуемых в обозримом будущем в приказном порядке. Ее необходимо воспринимать как живой, дышащий процесс. Подобно тому как разработка программного обеспечения эволюционировала от традиционных каскадных моделей к более гибким модульным схемам, так и формирование стратегии должно опираться на гибкую концепцию, которая может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка. Без динамичности и способности к адаптации компании оказываются в ситуациях, когда они одновременно упускают возможности и создают «окна», привлекающие внимание «подрывников», готовых к атаке.
Вспомните: в 2008 г. бывший генеральный директор компании Blockbuster Джим Кейс сказал, что компания Netflix, начинавшая с рассылки видеодисков через почтовую службу, а теперь транслирующая потоковые мультимедиа и видео непосредственно потребителям, «как конкурент не была видна даже на экране радара». Между тем не прошло и двух лет, как Blockbuster, поднявшийся за счет физического проката видео, обанкротился. Тем временем Netflix наращивала темпы и набрала более 65 млн абонентов глобальной трансляции потокового контента. Решение генерального директора Netflix Рида Гастингса полностью перейти на этот вид трансляции было стратегической ставкой, сделанной против Blockbuster. Гастингс понял, что традиционные преимущества Blockbuster – наличие розничной сети, товарных запасов и торгового персонала – в цифровом мире быстро потеряют свою ценность.
Какова ваша роль? Мы подошли к концу жизненного цикла четкого стратегического планирования. Вы с командой должны наладить процесс, который позволял бы непрерывно оценивать динамику рынка, отслеживать влияние и возможности, связанные с изменениями в бизнесе и технологиях. Вам придется вносить коррективы, чтобы неуклонно продвигаться к поставленной цели. Не делайте цифровую стратегию рабом вашего бюджета. Продумайте динамичную серию спринтов с четким эндшпилем и создайте гибкий инвестиционный ресурс для реагирования на изменения ситуации.
Постулат № 3: стремление к интенсивному развитию не является проблемой. Самым серьезным препятствием для вас может стать неспособность мотивировать сотрудников на реальные действия. Крупные компании обычно не страдают от недостатка амбиций. Чаще всего главная трудность у них заключается в том, чтобы побудить руководство создать достаточное силовое поле для начала цифровизации. Во многих организациях считают: чтобы инициировать действия, необходимые для реализации открывающихся возможностей, достаточно определить цель. Но в реальности пока даже многие компании, числящиеся в списке Fortune 500, не готовы к смелым шагам. Мультинациональные корпорации стремятся прежде всего обеспечить оптимальную эффективность, поэтому им сложно бывает решиться на внедрение каких-то принципиально новых инициатив, идей и процессов. Многие компании набирают сотрудников, заботящихся в первую очередь о максимальной результативности работы и снижении рисков. Все эти проблемы усугубляются тем, что капитал вкладывается в наименее рискованные предприятия. В публичных компаниях дополнительным отягчающим обстоятельством оказывается необходимость представлять ежеквартальные финансовые отчеты и обеспечивать должную прибыль на акцию.
Barnes & Noble боролась с этими проблемами в течение многих лет, но сначала не сумела агрессивно инвестировать в онлайновую торговлю книгами (по времени это совпало с началом взлета Amazon), а потом оказалась аутсайдером в соревновании изготовителей электронных книг. В последние пять лет этой книготорговой компании пришлось закрыть много своих традиционных физических точек продажи. Теперь она изо всех сил пытается реализовать новую стратегию устойчивого развития.
Какова ваша роль? Стратегии, используемые современными организациями, от шести сигм до аджайла, ориентированы на непрерывное совершенствование процессов. Они по-своему рациональны, но следует понимать, что, если ваши усилия полностью сосредоточены на улучшении существующего налаженного бизнеса, вам трудно будет выделить время, энергию и деньги для перехода на цифровые технологии. Поэтому необходимо обеспечить командам пространство для проверки идей и экспериментов, сформировать в компании позитивное отношение к ним. Выделите время для изучения новых концепций оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ) или целей и ключевых результатов (ЦКР) применительно к своей организации.
И помните: чтобы стратегия развития увенчалась успехом, параллельно нужно разработать еще и план поддержки соответствующих действий во всей компании. Это не так просто. Придумайте общего врага – это позволит команде сплотиться против него. Создайте образ будущего конкурента, способного разрушить ваш бизнес, подумайте, где и как это могло бы произойти. Убедитесь, что каждый отдел знает, с каким конкурентом борется компания и почему вклад данного подразделения так важен для победы в этой борьбе.
Руководители предприятий, озабоченные обеспечением устойчивого роста, обязаны беспокоиться по поводу возможных сбоев. Но подход к планированию будущего исключительно на основе реалий сегодняшнего дня никак нельзя признать дальновидным. В итоге он может привести к краху даже транснациональную компанию. Крупные корпорации при этом могут воспользоваться преимуществом своих масштабов. Для достижения нужных результатов динамичная стратегия цифрового развития должна быть устремлена в будущее. Конечно же, необходимо получить одобрение персонала, которое позволило бы объединить весь бизнес для достижения поставленных целей.
II
Формирование стоимости, основанной на данных
5
Как монетизировать данные
Барбара Уиксом и Жанна Росс
В современном мире обладание огромными объемами данных отнюдь не уникально. Поэтому информация сама по себе все чаще становится товаром. В цифровой экономике эффективная монетизация данных (а не просто их накопление) может стать значимым источником конкурентных преимуществ.
Для монетизации своих данных компании могут использовать три основных подхода: совершенствование внутренних бизнес-процессов и решений; привязку дополнительной информации к основным продуктам и слугам («обертку»); продажу информационных продуктов на новых и существующих рынках. Эти подходы существенно различаются по типам возможностей и необходимых гарантий, но любой из них становится шансом для того, чтобы компания смогла занять уникальное место на рынке.
Теоретически можно одновременно использовать несколько основных способов монетизации данных. На практике же в случае принятия той или иной концепции руководству компании придется осуществить соответствующие организационные изменения, а также целенаправленное обновление технологий и систем управления данными. Поэтому, наверное, лучше всего выделить наиболее перспективное направление и начать с него. При этом вы сможете улучшить свои данные таким образом, чтобы облегчить последующие действия, связанные с другими концепциями. Еще важнее, что таким образом вы сможете создать в компании потенциал для монетизации ее данных.
Совершенствование внутренних процессов
Самый очевидный способ монетизации данных – это использование их для совершенствования рабочих процессов и повышения качества принятия решений. Руководители часто недооценивают финансовую отдачу, которую может принести этот метод для повышения эффективности работы. Если данные и аналитика передаются сотрудникам,
