Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Но тебе еще многое предстоит понять. И прежде всего, психологию игрового бизнеса.
Ощущение тотальной несправедливости
Настало время подробно рассмотреть один важный аспект, которого мы вскользь уже коснулись. Наши люди очень талантливые, с этим никто не поспорит. Я замечаю, что мы востребованы в очень многих сферах. И в IT в целом, и в игровой индустрии в частности. Но пока что больше как отдельные специалисты.
Есть вещи, которые пока немного мешают нам достичь глобального успеха на международной арене. И вот одна из них. Некоторым из нас от рождения присуще чувство тотальной несправедливости: мол, я свободный художник, говорю только правду, ни под кого не прогибаюсь, поэтому мне не платят достойно… Замечу, что и на Западе были такие люди, но были очень давно, в эпоху, когда индустрия развлечений только формировалась. Теперь их нет. Почему? Все просто: сейчас делается упор на так называемые win projects. То есть ставится конкретная цель добиться успеха для игры в целом (а не в рамках работы конкретного человека), и все действия под это подгоняются. Важную роль здесь играет умение корректно и толерантно выразить свои мысли.
У нас в стране все еще наблюдается такая тенденция, особенно у старшего поколения, что откровенность превыше всего. Причем под откровенностью понимается максимальная прямолинейность, близкая к грубости. В Америке немного другой перекос, там порой стесняются говорить правду, например увиливают, ищут расплывчатые формулировки. Толерантность в абсолютной степени тоже не совсем эффективна.
Я вижу баланс между российской и американской культурой в том, чтобы быть честным, но уметь правильно подавать это.
Представьте, мы дали задание художнику, он все сделал по-своему, не так, как мы просили. Вариант первый: «Плохо, все нужно переделать, все не так!» Вариант второй: «Cool! Все круто, хорошая работа. Спасибо!» – и больше никогда этому художнику не позвонить. И третий вариант, к которому общество постепенно приходит: «Для начала неплохо, потенциал у тебя есть. Поправь тут и тут, пришли новую версию завтра до вечера с учетом всех этих коррекций. Если что-то непонятно, пожалуйста, спрашивай, мы поможем советом».
На мой взгляд, третий вариант – это наиболее эффективный способ добиваться результата. Но мы по привычке можем ударяться в абсолютное отрицание и негатив, а Штаты с их законами и толерантностью, наоборот, уходят все глубже в отрицание негатива как такового. В первом случае наш бедный художник будет оскорблен до глубины своей тонкой натуры, во втором – просто не поймет, куда ему дальше двигаться. Мы стараемся найти баланс между первым и вторым. И я вижу, что к этому скоро придет и весь мир.
Возможно, дорогой читатель, ты хочешь спросить: а как они там в Америке вообще понимают, насколько хорошо сделана работа? Ведь если всех хвалят, то как уловить реальную оценку сделанного?
Когда я только начал сотрудничать с американцами, мне казалось, что я попал в рай. Что бы я ни делал, мне говорили: «Great, brilliant, very cool!» И это после долгих лет, когда слышал максимум: «Сойдет, нормально, годится!» А теперь не просто принимают работу – меня хвалят, меня превозносят люди гораздо успешнее и гораздо опытнее меня. Это было удивительно!
Но куда сильнее я был потрясен, когда понял, что заблуждался, не зная особенностей языка. Если мы переведем через Google Translate фразу «very cool», то получим «очень круто». Но в реальной разговорной речи американцев это как раз и означает «нормально, годно, пойдет». А вот фраза «очень хорошо» будет звучать: «I'm impressed», «you are the best», «I have more work for you».
Чтобы это понимать, нужно прожить в тех краях долгое время, нужно общаться и впитывать это умение вместе с тамошней атмосферой. Например, как это делал я: посещал тусовки в Стэндфорде, работал с разными западными компаниями и общался с людьми, живущими там.
Есть ключевые маркеры, которые позволяют нам понять с высокой долей вероятности, понравилась ли заказчику наша работа или нет. Если он излучает позитивные эмоции, ставит много восклицательных знаков – скорее всего, понравилась. Главное, что человек сразу начинает говорить о последующих этапах: «Я тебе дам новую работу, я завтра в такое-то время позвоню, я тебе вышлю задачу в понедельник». Тогда уже точно сотрудничество продолжится. Обратите внимание, идет ли речь о конкретных сроках. Если потенциальный партнер говорит: «Хорошо, я буду иметь тебя в виду», но без четкой даты для дальнейшего обсуждения, то, вероятнее всего, он не позвонит никогда.
Поясню подробнее. Про Америку не зря говорят, что это страна больших возможностей. Ты испортил отношения с никому не известным фрилансером, а он вдруг раз – и стал однажды твоим боссом. Отсюда и эта толерантность, из-за которой неясно, понравился ты им или они решили с тобой никогда не работать. Тут их ни в чем не обвинишь. Тебе же не сказали ничего обидного, напротив – похвалили, верно? Так что все в порядке. А что работать с тобой не продолжили, так это их право.
Американцы также не учат тебя работать. Ты обещал нарисовать бочку к понедельнику, ты ее не нарисовал и даже не объяснил почему… Окей, нет проблем. Они учить жизни не будут, не станут писать: «Чувак, ты же обещал, ну что случилось, расскажи…» – просто прекратят сотрудничество.
У нас, как я вижу, нередко отношения между работодателем и сотрудником до сих пор строятся исходя из позиции «родитель – ребенок». Мы пытаемся понять, выслушать, помочь, выяснить и дать второй шанс. На Западе принята модель поведения «взрослый – взрослый».Я начальник – ты дурак?
Еще один важный пункт для понимания устройства работы в иностранной компании. В некоторых российских компаниях, к сожалению, принят принцип: «Пункт 1: командир всегда прав. Пункт 2: если командир не прав, смотри первый пункт». Если я главный, то диктую тебе все твои действия, а ты беспрекословно выполняешь.
В США такое тоже встречается, но гораздо реже. У них все обычно завязано на успехе проекта, как я уже писал. Там, например, не так распространено государственное финансирование кино и IT-отрасли. Поэтому если проект проваливается, проигрывают все: и начальник, и подчиненные, и заказчик. И чтобы все получилось, руководитель должен координировать действия сотрудников, только и всего. Задачи «знать вообще все и всех вокруг учить» перед ним не стоит. То есть при работе над проектом каждый занимается строго своим делом, все обязанности четко распределены.
Мы это практикуем в нашей компании с момента ее основания. Часто приходится говорить: «Ты делаешь оружие для игры.
Пожалуйста, сделай его как можно лучше, а сценарий – не твоя зона ответственности. В свою очередь, сценарист не полезет к тебе и не скажет, чтобы ты все переделал».
Только так это и работает. Невозможно одинаково хорошо писать сценарии и рисовать пушки. Пожалуйста, занимайся только тем, что ты умеешь делать лучше всего, за что тебе платят деньги! Классик не зря писал: «Беда, коль пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник».
Если ты рисуешь пистолеты и считаешь, что достоин большего, – стань лучшим в своем деле, создавай самые крутые в мире стволы. Но не занимайся параллельно анимацией героев, не пиши сценарии. В условиях современного мира, когда профессионалов много, тебе поможет выделиться именно узкая специализация и высокая фокусировка, а не универсальность, как было принято считать раньше.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
