Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
На той неделе совещание началось как обычно. Коллеги поднимали карточки — и как всегда это был целый лес зеленых карточек. Затем наступила очередь Филдса. Малалли вспоминает об этом: «Поднялась красная карточка, и вдруг из помещения как будто вытянули весь воздух».
Филдс прочистил горло. «В производстве модели Edge, — сказал он, — возникла проблема с приводом, поэтому пришлось отложить запуск». Малалли вспоминает, что в тот момент все в зале, должно быть, подумали: «Ну вот и все! Сейчас ворвутся двое парней, схватят Марка и уведут его куда-то — и больше мы его никогда не увидим».
Посреди тяжелой тишины вдруг неожиданно прозвучали энергичные аплодисменты Малалли. «Марк, это исключительно важно!» — улыбнулся он. Повернувшись к своей команде, Малалли спросил: «Что мы можем сделать, чтобы помочь Марку?» Один из топ-менеджеров сразу же предложил решение, а затем подключились и остальные.
После всего этого у Малалли появилась надежда на то, что топ-менеджеры наконец проведут первое успешное совещание, посвященное анализу бизнес-процессов. И все же на следующей неделе, к его большому разочарованию, все карточки по-прежнему были зелеными. В тот день члены команды Малалли увидели нечто такое, что говорило само за себя. Когда они вошли в зал Thunderbird, Марк Филдс сидел рядом с улыбающимся Малалли. Его не только не уволили, но даже похвалили. Безусловно, это последнее доказательство убедило скептически настроенных, закаленных в боях руководителей. Теперь они действительно поверили в то, что оказались в новом мире. На следующей неделе на очередном совещании уже было много замечательных красных и желтых карточек.
По мнению Малалли, если в деле выведения компании Ford из кризиса был определяющий момент, то он наступил именно тогда. До этого топ-менеджеры Ford боялись поднимать сложные вопросы, говорить друг другу правду, предоставлять и получать обратную связь. Эти установки заставляли их хранить молчание по поводу реалий бизнеса, а также вынуждали их молчать по поводу личных неудач, нарушений в работе команды и недостатков корпоративной культуры. Но теперь команда впервые взглянула правде в глаза.
Перед руководителями компании открылся путь, ведущий к росту самоосознания на многих уровнях. Как отдельные члены команды они понимали, чего от них ждут, и мужественно смотрели в лицо своим ограничивающим убеждениям и неэффективному поведению; как команда они знали бизнес-среду, план и ход его выполнения. Однако этой информацией владели не только топ-менеджеры. Каждый сотрудник компании пользовался доверием и должен был знать общее направление, свою роль в компании и текущее положение дел. Эти сведения получали также все заинтересованные лица за пределами организации: клиенты, инвесторы, дилеры, поставщики и общественность.
Полученные результаты говорят сами за себя. В 2009 году, в разгар крупнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса, компания Ford начала получать прибыль, вошла в Большую тройку американских автопроизводителей и не взяла у государства ни цента финансовой помощи из денег налогоплательщиков. В 2011 году прибыль Ford увеличилась до более чем 20 миллиардов долларов, это был второй по уровню прибыли год за всю историю компании.
Индивидуальное самоосознание означает понимание человеком своей личности, а также того, каким его видят другие люди; команда с развитым самоосознанием обладает таким же пониманием на коллективном уровне. Например, команды с высоко развитым самоосознанием регулярно оценивают и прорабатывают пять аспектов работы, которые я называю пятью краеугольными камнями коллективного инсайта. Во-первых, это цели команды: чего она пытается достичь? Во-вторых, это прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды? В-третьих, это процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям? В-четвертых, это предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они? И наконец, индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Благодаря коллективному инсайту команды с высоким уровнем самоосознания работают более эффективно и результативно, придерживаются инновационного подхода, а работа в них доставляет членам команды большее удовлетворение[450]. К сожалению, многие могут подтвердить (исследования это доказывают), что самоосознание приходит естественным образом к не такому уж большому количеству команд. Если уж на то пошло, трудно развить индивидуальное самоосознание, не подвергая дополнительному испытанию и без того сложные отношения с коллегами. Теоретически руководитель обязан сказать правду хотя бы раз в году после аттестации, но у других членов команды таких обязательств нет, притом что люди, работающие с нами бок о бок каждый день, располагают важной информацией о том, насколько хорошо мы справляемся со своими задачами, но именно они чаще всего хранят молчание[451]. Постоянная неопределенность не только подрывает уверенность в себе, но и подкрепляет паранойю — не забывайте, что коллеги, скорее всего, делятся своим мнением о вас со всеми, кроме вас. Помимо всего прочего, на коллективный успех команды все это влияет негативно, и даже разрушительно.
Надо признать, что обеспечить наличие всех пяти краеугольных камней для коллективного инсайта довольно трудно. Под влиянием молчок-эффекта люди не только не хотят делиться информацией, но и рассматривают обратную связь между коллегами как нечто, что хорошо было бы иметь, а не как важную составляющую успеха. Руководители должны серьезно относиться к нежеланию команд говорить правду. Однако не стоит отчаиваться. При правильном подходе и неизменной приверженности руководитель способен создать в своей организации культуру, стимулирующую коммуникацию и обратную связь на всех уровнях, — культуру, в которой честность преобладает над иерархией, а сотрудники даже самого низкого ранга чувствуют себя в безопасности, когда поднимают те или иные сложные вопросы.
Для создания команды с высокоразвитым самоосознанием в распоряжении руководителя должно иметься три составляющие. Во-первых, если у команды нет лидера, который представляет собой модель поведения, ее члены будут считать обратную связь неискренней и даже опасной. Во-вторых, при отсутствии психологической безопасностив условиях необходимости сказать правду вероятность откровенной обратной связи практически равна нулю. Но даже при таком условии требуется наладить постоянный процесс(вроде совещаний Малалли по анализу бизнес-процессов), благодаря которому обмен обратной связью станет не единичным событием, а неотъемлемой частью коллективной культуры.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
