Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
Разрыв в согласованности стоит в центре внимания книг, рассматривающих реализацию стратегии, для менеджеров это самый очевидный из всех разрывов. Некоторые компании нашли способ устранить его при помощи каскадного процесса передачи задач. Например, в компании P&G используют метод OGSM[323]. Сначала корпоративный центр определяет задачи и цели компании (что соответствует нашим «почему» и «чего нужно достичь»), ее стратегии (набор необходимых действий) и показатели для оценки результатов. Затем задачи, цели, стратегии и показатели передаются бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Задачи должны отвечать критериям SMART[324], то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и привязанными к срокам. В компании Hewlett-Packard Ёдзи Акао, чтобы согласовать действия менеджеров вокруг одной цели по вертикали (в обоих направлениях) и горизонтали иерархической системы, разработал метод «хосин канри»[325]. Метод базируется на таких концепциях, как всеобщее управление качеством и бережливое производство, и представляет системный инженерный подход к реализации сложных проектов. Впоследствии он получил распространение за пределами компании HP. в последнее время появляется все больше книг и справочников, посвященных этой теме[326].
Нельзя отрицать, что подобные методики имеют определенную ценность, но в них скрыта и опасность. Сосредоточенность на устранении разрыва в согласованности, из-за которой игнорируются два других разрыва, обычно приводит к потере гибкости. Все эти методы происходят из корпоративной среды, и при переносе в другие сферы заимствуются только процессы, культура же остается без внимания. Чаще всего это не добавляет ясности и согласованности, а подпитывает бюрократию.
Скорее всего, принципы Auftragstaktik определили практику менеджмента в послевоенной Германии. Рейнхард Хён подробно описал систему управления под названием Harzburger Modell («гарцбургская модель управления»), которую до сих пор преподают в Академии экономики и управления (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft) в Бад-Гарцбурге. С момента создания академии в 1956 году в ней прошли обучение около 680 тысяч немецких руководителей. Этого было достаточно, чтобы оказать влияние на немецкую экономику в целом. Основные принципы гарцбургской модели: менеджеры — это независимо мыслящие индивиды, задачи делегируются, а процесс принятия решений децентрализуется.
Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о наличии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungsbrevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику, а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная структура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён подробно описывает, как методы работы генерального штаба можно воспроизвести в бизнесе[327].
Однако у Хёна не было ничего общего с Мольтке. В гарцбургской модели основное внимание уделяется должностным инструкциям, формальным правилам определения направления и осуществления контроля. Несмотря на то что эта модель говорила об отходе от авторитарного лидерства, ее формальный характер порождал бюрократию. В определенный момент она включала 315 правил[328]. Положительный момент в том, что гарцбургская модель закладывала основу для развития лидерства, направленного на сотрудничество, обеспечивала прозрачность распределения ролей, делала акцент на рациональном, а не авторитарном принятии решений и давала компаниям инструмент, чтобы обеспечить менеджерам младшего и среднего звена достаточную свободу для размышлений и действий. Отрицательный — она была ориентирована на достижение всех этих целей при помощи порядка и регулирования, что требовало больших затрат времени и средств, а также подавляло инициативу. Ментальность, лежащая в основе гарцбургской модели управления, по сути, носит авторитарный характер. Согласно ее требованиям, любой сотрудник, нарушивший одно из 315 правил, должен быть уволен[329]. Как справедливо отметил один из ее критиков: «Нельзя изменить стиль лидерства административным указом»[330].
История о прусской армии, представленная в главе 3, — это история поэтапного развития. Здесь не было системы, только ряд изменений, которые постепенно образовали единое целое. Изменения начались с культуры, формировались определенные привычки и разрабатывались методы для их совершенствования. Прогресс не шел линейно — были периоды застоя и даже возврата к прошлому. Велось множество дискуссий и ожесточенных споров. Однако все они опирались на идеи и методы человека, имеющего огромный личный авторитет. Если мы хотим достичь чего-то подобного, то нужно начать действовать. Но нам предстоит сделать гораздо больше, чем просто организовать каскадный процесс передачи задач.
С другой стороны, полководцы долгое время использовали простые правила, чтобы влиять на тактику и операции. И Наполеон, и фон Мольтке требовали от своих офицеров соблюдать правило «всегда идти на звук выстрелов», чтобы можно было реализовать на практике поведенческий принцип взаимной поддержки. Известно, что Наполеона поразило, когда Эммануэль Груши[331] не смог сделать это во время сражения при Ватерлоо. Такие правила, как «распределять производственные мощности на основе валовой рентабельности», могут хорошо работать и в бизнесе[332]. Но для этого все же необходимо, чтобы люди понимали замысел. При этом замысел должен определять не один человек или даже не один центральный орган управления.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
