Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
Когда говорят об основной ценности, подразумевается, что ваши ценности должны быть как-то упорядочены по рангам. Почему? Потому что они иногда противоречат друг другу, что мы уже обсуждали в главе 2 «Сила видения». Например, если вы цените финансовый рост, но честность при этом является вашей основной ценностью, любая деятельность, которая может привести к финансовой прибыли, должна проверяться на соответствие честности.
Как узнать, живете ли вы в соответствии с конкретной ценностью? Вы должны определить эту ценность как можно конкретнее. Возьмем что-нибудь такое, что нелегко определить, например любовь. Кен говорит: «Я ценю любовь. Я знаю, что живу согласно этой ценности, каждый раз, когда чувствую любовь к себе и другим, каждый раз, когда я сочувствую кому-то, когда любовь наполняет мое сердце, когда чувствую любовь других, когда я ищу любви других».
Ваши убеждения относительно лидерства и мотивации других
Ваши убеждения — это сущность вашей точки зрения на лидерство. Их естественный источник — люди, которые повлияли на вас, а также ваши цели и ваши ценности.
Например, давайте посмотрим на некоторые убеждения о лидерстве и мотивации людей, которыми Кен делится с другими. Вы узнаете в них некоторые главные темы этой книги:
«Я верю, что люди, которые достигают хороших результатов в работе, живут в мире с собой. Поэтому моя роль как вашего менеджера состоит в том, чтобы помочь вам выиграть — достичь целей.
Я хочу, чтобы вы получили отличную оценку. Чтобы осуществить это, я узнал, что есть три аспекта в управлении работой людей — это планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы.
Планирование работы позволяет вам добиться того, чтобы дело двигалось в правильном направлении, потому что на этом этапе вы узнаете, за что вам придется отвечать (ваши цели) и что значит хорошее выполнение работы (стандарты работы). По существу, планирование работы подобно сдаче вами выпускного экзамена в начале учебного курса.
Во время ежедневного обучения выполнению работы я думаю о том, как научить вас “правильным ответам”, чтобы вы достигли целей и получили отличную оценку. Для этого я должен управлять вами, постоянно находясь рядом, и либо лично, либо с помощью хорошей информационной системы наблюдать выполнение вами работы. Если все идет в правильном направлении, я должен поощрять вас, говоря что-то типа “Молодец!” Если успех не достигается, я должен перенаправить ваши усилия и вернуть вас на правильный путь. Иначе говоря, если вы даете “неверные ответы”, вы должны знать, что мы можем все еще раз обсудить, и это поможет нам получить “правильный ответ”.
В большинстве организаций менеджеры тратят больше времени на ежегодные оценки работы, чем на планирование и обучение. Мне кажется, что это ошибка. Если я хорошо поработал с вами над планированием работ и обучением тому, что должно быть сделано, тогда ежегодная оценка работы, в сущности, будет чистой формальностью. Вы не услышите от меня ничего нового — такого, чего не слышали уже раньше в процессе наших ежедневных встреч. Вы просто должны получить отличную оценку — и все. Если вдруг вы ее не получите, мне придется взять на себя еще большую ответственность, — ведь я совершенно не ожидаю такого развития событий.
В некоторых случаях — если вы не получите свою пятерку, а я приложил все возможные усилия, чтобы помочь вам стать отличником, — мы оба можем решить, что вы неверно оцениваете свои таланты. Тогда наша дискуссия плавно перейдет в планирование вашей дальнейшей карьеры. Все, что я как менеджер делаю с вами, должно быть направлено на то, чтобы помочь вам достичь хороших результатов и в процессе этого дать вам возможность думать о себе хорошо».
Чего люди могут ожидать от вас
Необходимо сообщить вашим работникам, чего они могут ожидать от вас. Это подчеркивает мысль, что руководство есть процесс партнерства. Такая информация даст людям картину того, как пойдет дело под вашим руководством.
Например, один из студентов, обучавшихся в Университете Сан-Диего по программе MSEL, так описал то, чего люди могут ожидать от него:
«Вы знаете, что я люблю строить, создавать что-либо. Потому вы можете предположить, чего вам ждать от меня. Фактически я смотрю на все как на процесс строительства. Я люблю строить дома. Я люблю строить предприятия, люблю учить и развивать людей. Я счастлив, когда есть возможность закатать рукава, чтобы помочь создать все что угодно. Такую деятельность я люблю больше всего. Поэтому вы можете ожидать, что я отдам вам массу своего времени и что я буду слушать вас, когда вам будет это необходимо.
Я люблю учить и тренировать, так что вы можете ожидать этого от меня. Вы сможете управлять делом так, как считаете нужным, и мы часто будем проводить обсуждение после выполнения задания, чтобы мы с вами всегда понимали друг друга. Конечно, вы можете делать ошибки. Я даже буду поощрять вас делать все быстро и при этом не бояться возможных ошибок. Если вы их допустите, мы обсудим их и вместе будем искать варианты действий. У меня высокие стандарты качества, так что вы должны знать, что мы многого ждем от вас, но я думаю, что вы любите поддержку. Я считаю, что человек продолжает учиться каждый день своей жизни, и мне очень нравится делать это. Короче говоря, я здесь для того, чтобы служить вам».
Чего вы ожидаете от ваших людей
Так как лидерство — это процесс партнерства, будет вполне разумно и даже необходимо, чтобы вы дали людям знать, чего вы ожидаете от них. Это позволит им увидеть картину их поведения под вашим руководством.
Вот еще один пример из работы одного из студентов Университета Сан-Диего, изучающих программу MSEL:
«Мои ожидания от вас можно выразить одним афоризмом, известным как Золотое правило: “Делай другим то, что ты хотел бы получить от них ”. Что я подразумеваю под этим? Я ожидаю, что все вы будете поступать этично во всем, что вы делаете. Есть много возможностей срезать углы и делать что-то, что даст лишь краткосрочную выгоду. Множество примеров из практики работы разных предприятий за последние годы показали, насколько это может быть гибельно. Я ожидаю, что вы не поддадитесь этому искушению и не дадите никому повода думать, что вы можете допустить обман или сделать что-нибудь неэтичное. Вы управляете сотнями служащих. Хотя не каждый из них хорошо знает вас, они должны все же иметь представление, что вы думаете по этому поводу, исходя из ваших слов и примера».
Как подать пример вашим работникам
Результатом вашей точки зрения на лидерство должно быть ваше поведение, согласующееся с теми ценностями и нормами поведения, которые вы поощряете в других. Большинство родителей знают, что детей нужно учить на личном примере, а не только на словах. Руководители должны отвечать за свои слова и подтверждать их своим поведением.
Ранее упомянутый студент, изучавший программу MSEL, ясно дал понять, как он показал бы пример своим работникам:
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
