Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Здравоохранению нужна клиника Мэйо. Помимо вклада в науку и образование, организация предлагает альтернативную модель лечения, которая, как никакая другая, применима в различных уголках США и всего мира. Для многих это суд в последней инстанции; сюда приезжают люди со сложно диагностируемыми заболеваниями, здесь могут сделать операцию, которая невозможна в больнице по месту жительства пациента. Любой менеджер может задать себе отнюдь не тривиальный вопрос: «Если завтра моя организация внезапно исчезнет с лица земли, заметят ли это потребители?» Применительно к клинике Мэйо ответ будет утвердительный. Ее работа имеет большое значение, и это позволяет найти и сохранить в штате многих талантливых людей и реализовать их потенциал.
Бо́льшая часть сотрудников клиники Мэйо разделяет ее основные принципы. Их карьерный путь в здравоохранении ориентирован на то, чтобы ставить интересы пациентов превыше всего и помогать тяжелобольным, что вдохновляет работников и стимулирует проявление самостоятельности. Строить карьеру в клинике Мэйо означает ежедневно претворять в жизнь основные принципы корпоративной культуры, обслуживая пациентов эффективно и оперативно, что, как мы указывали в главе 1, создает «современную и в то же время традиционную» организацию. Ежедневное соблюдение главных принципов служит компасом в процессе принятия решений и при распределении ресурсов; эти принципы руководят работой людей и вдохновляют их. Врач неотложной помощи Энни Садости говорит: «Система принципов постоянно оказывает на вас влияние на сознательном и подсознательном уровне. Я не обучалась в клинике Мэйо, но вскоре после того как устроилась сюда, начала повторять фразу “нужды пациента превыше всего” так же часто, как и те сотрудники, которые проработали здесь 25 лет. Я думаю, что одна лишь эта фраза способна объединить всех. Каждому известно, что она означает».
Ресурсы должны быть исключительными
Клиника Мэйо привлекает и вдохновляет сотрудников отчасти благодаря стремлению достичь успеха, который определяется здесь в собственных терминах. Под успехом понимается социальная выгода, а не денежная прибыль. Социальная выгода связывается с улучшением жизни общества, и с точки зрения клиники Мэйо этому способствуют лечение пациентов, научные исследования и образование в области медицины. Организация существует для того, чтобы улучшать качество жизни людей, а не свои финансовые показатели. Основы этого мировоззрения были заложены в самом начале. В 1921 году доктор Уильям Мэйо писал: «Профессионализм медиков способен стать мощным фактором благополучия Америки. Величайшим активом нации является здоровье людей» [142].
Но это не значит, что клиника не уделяет внимания финансовым вопросам. Столкнувшись с сокращением сумм страховых покрытий, с необходимостью финансировать расширяющуюся практику, научные исследования и образование, руководители организации в течение четверти века отстаивали принцип, согласно которому медицинская практика должна оправдывать себя с финансовой точки зрения. Клиника обязана соблюдать финансовую дисциплину, чтобы не изменить своему предназначению. Единственный способ добиться этого заключается в том, чтобы выполнять свою миссию, сохранять наследие и вести продуманную финансовую политику. Таким образом, деньги имеют значение для клиники. Разница между Мэйо и другими организациями (коммерческими и некоммерческими) заключается в том, что деньги не являются для нее движущей силой. Миссия – да, и это более всего привлекает талантливых людей, которые добиваются впечатляющих результатов. Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, говорит: «Рочестер, штат Миннесота, – прекрасное место для жизни, но наши сотрудники живут здесь не по причине хорошей погоды и не из-за денег».
Предпринимательская составляющая клиники Мэйо не доминирует над ее миссией. Стремление быть финансово ответственным – это не то же самое, что экономия на ресурсах. Для сотрудников клиники Мэйо созданы необходимые условия: им предоставляется оборудование и время, чтобы они могли добросовестно выполнять свою работу. Признание Лори Плейт («здесь я смогла стать той медсестрой, какой мне всегда хотелось быть») отражает отношение работников клиники Мэйо к своим обязанностям. У них есть все необходимые ресурсы, чтобы добиваться превосходных результатов.
Руководство, осуществляемое врачами, способствует выполнению миссии, не связанной с получением прибыли, что соответствует ценностям корпоративной культуры. Руководящая пара врач – администратор, о чем рассказывалось в главе 5, рассматривает вопросы бизнеса и менеджмента. Однако при равенстве голосов предпочтение отдается мнению врача. Администраторы и врачи хотя и партнеры, но не равноправные, и это играет важную роль. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса Аризоны, объясняет, в чем здесь рациональное зерно:
Мы должны выполнять требования руководства, касающиеся лечебной практики и бизнеса. Именно поэтому существует подобное партнерство. Почему мы говорим «руководство врачей», но не говорим «руководство администраторов»? Дело в том, что врачебное руководство соотносит все действия с главным принципом, лежащим в основании клиники Мэйо (интересы пациента превыше всего). Когда наши мнения расходятся или мы оказываемся в тупике, то логика, образованность, инстинкт врачей склоняют нас в сторону клинических аспектов решения проблемы. Именно к этому мы стремимся. Мы хотим, чтобы это было основой огромного количества ежедневных решений. Мы хотим, чтобы организация была ориентирована на пациента, поэтому столь значимую роль в нашей модели играют врачи.
Другой очень важной стороной выполнения организационной миссии является распределение ресурсов. Клиника Мэйо следует управленческой модели, в рамках которой все доходы поступают в центральную организацию, а затем распределяются исходя из приоритетов, связанных с миссией. Некоторые виды медицинских услуг генерируют больший доход по сравнению с другими, что обусловлено системой страховых покрытий. Например, хирургия и радиологическая диагностика более прибыльны, чем педиатрическое или психиатрическое лечение. Но это не становится основным фактором распределения ресурсов внутри клиники Мэйо. Более того, ресурсы распределяются исходя не только из финансовых соображений, но и с учетом того, насколько хорошо подразделение обслуживает пациентов и какие затраты ему необходимы для научных исследований и обучения. В первую очередь здесь рассматривается, как подразделение представляет клинику Мэйо в целом. Может ли эта система вызывать разногласие между группами, которым кажется, что им нужно больше ресурсов? Да, может. Иногда возникают споры о том, кто должен распоряжаться доходами. Но эта система вряд ли претерпит существенные изменения, поскольку она позволяет клинике Мэйо выполнять свои обещания, касающиеся высоких результатов интегрированного многофункционального лечения. Доктор Уоллер говорит по этому поводу:
Общество склонно платить за одни услуги больше, чем за другие. Поэтому мы берем наш доход и помещаем его в общую корзину. Советы управляющих и попечителей решают, как распределять эти средства. Благодаря методу общей корзины мы можем построить, например, современный педиатрический или психиатрический комплекс либо финансировать другие виды лечения, имеющие небольшие страховые покрытия. Такой подход позволяет нам обеспечивать именно тот уровень услуг, в котором нуждаются пациенты.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
