Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 125
Внешние эффекты развития отрасли. Основной стратегической проблемой новой отрасли является тот баланс, который фирма устанавливает между интересами отрасли в целом и собственными узкими интересами. Потенциальные проблемы, связанные с имиджем отрасли, доверием к ней, неуверенностью потребителей (рассмотренные выше в данной главе), ведут к тому, что на начальном этапе успех фирмы в определенной мере зависит от других участников отрасли. Важнейшая проблема состоит в стимулировании принятия рынком нового продукта и привлечении первых покупателей, поэтому на этом этапе в интересах фирмы способствовать стандартизации, избавляться от не отвечающего стандартам качества продукта и ненадежных производителей, добиваться согласованных действий в отношении поставщиков, потребителей, правительственных органов и финансовых институтов. Полезными инструментами являются отраслевые конференции и ассоциации. Следует также избегать стратегий, наносящих ущерб конкурентам. Например, в отрасли стационарного медицинского обслуживания, управление которой активно развивается с 1970‑х годов, все участники в сильной степени зависят от профессионального имиджа и доверия со стороны кредиторов. Фирмы этой отрасли взяли за правило высоко оценивать достижения как всей отрасли, так и своих конкурентов.
Эта потребность в отраслевой кооперации в начальный период часто служит причиной возникновения внутренней дилеммы для фирм: многие из них стремятся к укреплению собственной рыночной позиции в ущерб развитию отрасли. Фирма может противодействовать стандартизации продукции, которая необходима для осуществления ремонта и обеспечения доверия со стороны потребителей, если компания действует ради сохранения уникальности своего варианта продукта или получения преимуществ за счет его принятия в качестве стандарта. Определить полезность такого подхода в долгосрочной перспективе довольно сложно. Например, некоторые производители дымовой пожарной сигнализации отстаивают отраслевые стандарты, которые нанесут ущерб другим фирмам отрасли. Одновременно сохраняется неуверенность покупателей относительно того, какой из вариантов технологии лучше. Вопрос состоит в том, в какой мере на определенном этапе развития отрасли эта неуверенность превращается в значительную проблему для ее будущего роста.
Вероятно, эту проблему следует обобщить таким образом: по мере приближения отрасли к этапу существенного расширения соотношение между перспективой развития отрасли и интересами развития фирмы должно смещаться в пользу фирмы. Имеются примеры, когда фирмы, приобретя репутацию ведущих представителей отрасли с выгодой для себя и для отрасли в целом, не видят необходимости в изменении своей ориентации и в результате по мере развития отрасли остаются позади других.
Другое следствие внешнего эффекта в развитии отрасли состоит в том, что на начальном этапе фирма может быть вынуждена конкурировать, применяя стратегию, которую не намерена использовать в дальнейшем, или действовать на рыночных сегментах, из которых в долгосрочной перспективе планирует выйти. Такие «временные» действия могут быть необходимы для первых этапов развития отрасли, но по их завершении фирма свободна в определении собственной оптимальной позиции. Например, Corning Glass Works должна была инвестировать средства в разработку источников света, соединительных устройств и методов сращивания для волоконно-оптических систем, несмотря на то что в перспективе она планировала стать поставщиком только оптического волокна и волоконно-оптического кабеля, так как качество имевшихся материалов и технологий тормозило применение волоконной оптики в целом. Такие инвестиции, выходящие за рамки планируемой долгосрочной позиции фирмы, являются частью издержек новаторства.
Изменение роли поставщиков и каналов сбыта. Со стратегической точки зрения фирма новой отрасли должна быть готова к возможным изменениям в ориентации ее поставщиков и каналов распределения и сбыта по мере становления и роста масштабов отрасли. Поставщики могут все в большей мере сами стремиться (или быть вынуждены) реагировать на специальные запросы отрасли в отношении разнообразия снабжения, обслуживания, условий доставки. Аналогичным образом предприятия оптовой и розничной торговли могут становиться более восприимчивыми, инвестировать в расширение операций, рекламу и т. п., поддерживая сотрудничество с фирмами. Чем раньше фирма воспользуется этими изменениями в их ориентации, тем большее стратегическое преимущество она приобретет.
Изменение барьеров мобильности. Как уже отмечалось, в новой отрасли ранние барьеры мобильности могут быстро разрушаться и нередко, по мере роста масштабов отрасли и зрелости ее технологии, – заменяться совершенно иными барьерами. Это явление имеет ряд последствий. Самое очевидное состоит в том, что фирма должна быть готова к нахождению новых способов защиты своей позиции и не рассчитывать исключительно на такие факторы, как патентованная технология и уникальная разновидность продукта, служившие основой ее успеха в прошлом. Реагирование на изменение барьеров мобильности может потребовать капитальных затрат, значительно превышающих затраты на начальных этапах.
Другое последствие состоит в изменении характера новых конкурентов, входящих в отрасль: ими становятся действующие фирмы, привлекаемые в выросшую и состоявшуюся (менее рискованную) отрасль, которые часто конкурируют на основе новых форм барьеров мобильности, таких как экономия на масштабе и интенсивный маркетинг. Фирмы новой отрасли должны прогнозировать характер потенциальных пришельцев на основе оценки существующих и будущих барьеров, а также привлекательности отрасли для различных типов фирм и их способности преодолевать барьеры без особых затрат.
Еще одно последствие, связанное с ростом масштабов отрасли и зрелостью ее технологии, состоит в том, что потребители или поставщики могут осуществлять вертикальную интеграцию в отрасль. Примерами служат такие отрасли, как производство продуктов в аэрозольной упаковке, кемперов, электронных калькуляторов. Фирма должна быть готова к тому, чтобы обеспечить поставки и рынки сбыта в случае такой интеграции или остановить процессы интеграции с помощью своих конкурентных средств.
Планирование вхождения
Решающим для конкуренции в новых отраслях стратегическим выбором является определение надлежащего времени для вхождения в отрасль. Раннее вхождение (т. е. новаторство) связано с высоким риском, но в то же время позволяет воспользоваться низкими барьерами вхождения и обещает большие преимущества. Раннее вхождение целесообразно при следующих общих условиях:
• Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.
• В данном бизнесе большую роль играет кривая обучения, накопленный опыт трудно копировать, и он не будет терять своего значения при последующем технологическом развитии, а раннее вхождение может инициировать процесс обучения.
• Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.
• Абсолютные преимущества в издержках могут быть обеспечены за счет ранних обязательств в отношении поставщиков сырьевых материалов, каналов распределения и сбыта и т. д.
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 125
