Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
Когда требуются какие-либо изменения, хочется быть уверенным в том, что с необходимыми инициативами справятся должным образом. Качество любой целостной системы определяется ее самым слабым звеном. И зачастую ахиллесовой пятой организации становится руководитель, неспособный обеспечить активную и своевременную коммуникацию в системе.
Особенно часто я замечаю подобное в компаниях, где корзин «Входящие» либо не существует вообще, либо они переполнены и очевидно, что ими слишком долго никто не занимался. Такие компании обычно страдают от серьезных провалов в коммуникации, потому что их система ненадежна. Я консультировал руководителей, у которых календарь был просто переполнен записями о назначенных встречах. Однако как только они начинали своевременно отвечать на электронные письма, ситуация коренным образом менялась. Когда сотрудники и другие люди начали по электронной почте получать то, что им было необходимо от руководителя, в формате обратной связи или каких-то решений, им больше не нужно было стараться попасть на личный прием для выяснения этих вопросов.
Когда в компаниях действительно есть четкие системы, вплоть до низкотехнологичного уровня бумажной коммуникации, ясность присутствует во всем. Это даже перестает быть сознательным усилием, поскольку внимание каждого сотрудника становится более сфокусированным. То же самое верно в отношении семей, в которых родители, дети, няня, домовладелец и все, кто часто общается с членами этой семьи, используют корзины для входящих материалов. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда сидим рядом, – это кажется холодным и механическим действием. Помимо того что подобное поведение есть проявление вежливости, позволяющее не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.
К сожалению, невозможно закрепить персональные системы законодательно. У каждого должен быть собственный способ справляться со своими обязательствами. Однако вы можете возложить на людей ответственность за результат, за отслеживание выполнения возникающих задач и управление ими. Вы можете предоставить им информацию из этой книги. Тогда, во всяком случае, у них больше не будет оправданий, почему они что-то упустили из виду.
Корпоративная культура компании должна предполагать, что у каждого сотрудника объем задач превышает то, что он в состоянии сделать, но в то же время допускать пересмотр договоренностей о том, что каждый сотрудник не делает.
Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал способ взаимодействия с нашим информационным обществом, который обеспечивает каждому возможность оперировать намного большим объемом работы, чем мы в состоянии выполнить. Важнейшая задача – обеспечить процесс постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы все чувствовали себя комфортно по поводу того, что они не делают. Это и есть интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень не сумеет подняться тот, у кого нет действенной и надежной системы сбора материалов. Учтите, вы не можете пересмотреть договоренность с самим собой, если даже не помните о том, что ее заключили. И, конечно же, не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если вы не в состоянии их отследить.
Когда команда людей совместно применяет стандарт полного сбора информации, они получают в свое распоряжение надежный корабль без единой пробоины. Это не значит ни то, что они поплывут в правильном направлении, ни даже то, что они находятся на нужном корабле. Это лишь означает, что корабль, на котором они плывут в каком-то направлении, идет на всех парусах.
12. Важность определения следующего действия
У МЕНЯ ЕСТЬ личная миссия: сделать вопрос «Каково следующее действие?» частью нашего глобального процесса мышления. Моей мечтой является мир, в котором ни одна встреча, обсуждение или общение не заканчиваются, пока не будет четко определено, требуются ли какие-то дальнейшие действия, а если требуются, то какие именно или, по крайней мере, кто должен нести за это ответственность. Я представляю себе, как компании внедряют корпоративный стандарт, согласно которому все, что попадает в зону компетенции каждого сотрудника, оценивается на предмет необходимых дальнейших действий, а соответствующие решения должным образом воплощаются в жизнь. Представьте себе степень свободы, которую получили бы компании и сотрудники, чтобы сосредоточиться на более серьезных задачах и возможностях.
Когда вопрос «Каково следующее действие?» внедряется в корпоративную культуру в качестве стандарта на базовом уровне, автоматически повышаются продуктивность, ясность и целенаправленность работы.
За годы работы я наблюдал удивительные сдвиги в активности и производительности каждый раз, когда отдельные сотрудники и целые команды начинали руководствоваться вопросом «Каково следующее действие?» в качестве основного и постоянного. Каким бы простым ни казался нам этот вопрос, его редко можно встретить на своем месте в системе приоритетов.
Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, заключается в том, что общение с людьми, не осознающими его важности, может стать для вас настоящим испытанием. Этот вопрос настолько быстро проясняет ситуацию, что взаимодействие с людьми, которые его игнорируют, может показаться ночным кошмаром.
Мы все несем ответственность за определение наших обязательств, если они есть, перед другими и самим собой. В какой-то момент мы должны принять решение по поводу следующего конкретного действия, требующегося для получения того результата, которого мы хотим достичь согласно своему внутреннему обязательству. При этом существует огромная разница между тем, чтобы принимать решение, когда вопрос только возник в поле зрения, и делать это в ситуации аврала.
Истоки техники
Я научился этой простой, но удивительной по своей эффективности технике определения следующего действия более тридцати лет назад у своего давнего друга и наставника в сфере управленческого консалтинга Дина Ачесона (не путать с бывшим государственным секретарем США). До этого Дин провел многие годы, консультируя руководителей и исследуя, что требуется, чтобы справиться с завалами в отношении их проектов и ситуаций, освободить и стимулировать энергию для значительных изменений, в которых нуждались компании. Однажды Дин просто начал брать по одному все документы, лежавшие на столе у его клиента, и буквально заставлял его принимать решения по каждому документу, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки. Результат для руководителя оказался настолько быстрым и ошеломляющим, что Дин продолжил в течение многих лет совершенствовать эту технику, используя тот же самый вопрос для обработки корзины «Входящие». С тех пор на основе того, что я почерпнул из опыта Дина, я обучил сотни тысяч людей применять эту ключевую концепцию. Это техника, которую просто невозможно использовать неправильно.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
