Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 84
Рис. 20. Отрасли, где чаще всего возникают ценовые войны, в %
Как компания может предотвратить ценовую войну? И как можно положить ей конец? Это непростые вопросы. Одно можно сказать с уверенностью: не существует стопроцентных, универсальных решений этой проблемы. Помимо факторов, указанных на рис. 19, личная агрессивность менеджеров тоже играет важную роль. Много раз я встречался с менеджерами, у которых была одна-единственная цель – полное уничтожение конкурентов. Однажды я наблюдал, как генеральный директор обернулся к вице-президенту по продажам и спросил напрямую:
– Во сколько обойдется убрать конкурента Х с рынка?
– Два миллиарда долларов, – ответил тот.
– Займитесь этим, – приказал генеральный директор без колебаний.
Когда руководство заражает команду таким отношением к делу, особенно отдел продаж, не удивительно, что такая компания изберет агрессивную ценовую политику. В конце концов компания выбрала очень скользкий путь.
Нереалистичные цели попадают в ту же категорию. К примеру, General Motors всегда ориентировалась на долю рынка. Профессор бизнес-школы Роджер Мор сказал: «Исторически финансовые показатели GM опирались на долю рынка и доход, а не на наличность и прибыль».[221] Менеджеры GM воплотили эту философию в жизнь. На собрании отдела продаж в 2002 году менеджеры компании надели значки с номером «29». Доля рынка компании в США стабильно сокращалась в течение десятков лет и в тот момент была намного ниже 29 %.[222] Цифра «29» на значке представляла новую цель компании. Никто за рамками компании не верил, что GM сможет изменить ситуацию и достичь цели. Но даже после того, как рыночное развитие показало, что «29» – это иллюзия, менеджеры не теряли надежды.
«”29” будет на наших значках, пока мы не добьемся “29”, – сказал два года спустя Гери Кауджер, тогдашний президент GM North America. – А потом будет, наверное, “30”».[223] Такое нереалистичное настроение и цели приводят к ценовой агрессии, ценовым войнам и в итоге к банкротству, как и продемонстрировала General Motors. С 2002 года доля рынка GM постоянно сокращалась, в 2009 году она составила 19,9 %, а в 2012 – 17,9 %. Самый эффективный метод избежать ценовой войны – отказаться от агрессивных заявлений и поведения и установить реалистичные цели относительно дохода, продаж и доли рынка. Я настоятельно рекомендую менеджерам мирно взаимодействовать с конкурентами, а упрямство и жесткость оставить для клиентов. Признаю, что мой совет противоречит тому, что вы прочитаете во многих книгах по менеджменту и маркетингу.
Однако ценовые войны не привязаны только к зрелым рынкам, таким, как автопроизводство. Мы наблюдаем их также на формирующихся, молодых рынках. В апреле 2014 года Wall Street Journal писал: «Ценовая война обрушилась на облачный сервис».[224] Amazon, Microsoft и Google урезают цены на различные услуги до 85 %, что и породило войну. Это на руку только потребителям. «Для моего бизнеса это замечательно», – сказал одни из клиентов.
Коммуникации и сигнализирование играют важнейшую роль в предупреждении или прекращении ценовых войн. Следующий совет хорошо отражает этот принцип: «Компании, которые успешно избегают ценовых войн, регулярно делают письменные и устные заявления об ужасах ценовой конкуренции и преимуществах ценностной конкуренции. Они предупреждают об этом в статьях, в корпоративных изданиях, на встречах отраслевой ассоциации и на любом публичном форуме».[225] Мирные отношения с конкурентами – этот тот путь, по которому следуют ведущие компании, как показывает заявление председателя Toyota Хироши Окуда. Он сказал репортерам, что «японскому автопрому пришлось дать Детройту время перевести дыхание», и добавил, что Toyota может повысить цены на свои машины в Америке. Этот шаг, конечно, продиктован личным интересом, так как высокие цены увеличат прибыль Toyota. Однако он также даст американскому автопрому возможность расширить свою долю рынка.[226]
Ценовое информирование должно исключать вероятность того, что конкуренты и клиенты неверно истолкуют ценовое решение или стоящие за ним цели. Неверное понимание цен и ценовых изменений может причинить вред, независимо от того, кто первым допустит ошибку – конкурент или сама компания. Обе ситуации могут стать поводом для ценовой войны. Допустим, компания А хочет вывести на рынок новый товар, который заменит старую модель. На ее складах все еще хранится довольно много старых моделей. Возможно, самое простое решение – значительно снизить цены и сопроводить это активной ценовой рекламой. Однако в рекламной кампании забыли упомянуть о намерениях компании, то есть о том, что она планирует заменить старые модели на новые, а также ничего не было сказано о мотивации снижения цен, то есть о том, что компания стремится распродать старые запасы.
Если компании А повезет, клиенты купят товар по низкой цене и освободят место на складе. Но как отреагируют конкуренты на такое агрессивное снижение цен в отсутствие объяснений и информации? Скорее всего, конкуренты воспримут этот шаг как нападение и попытку украсть у них долю рынка. В такой ситуации конкуренты близки к тому, чтобы снизить собственные цены. Если они действительно это сделают, то компания А совершенно неожиданно столкнется с двумя проблемами. Во-первых, она продаст меньше старой продукции, чем планировалось, а это значит, что освободить склад не удастся. Во-вторых, она может навсегда нарушить свой уровень цен, и, вероятно, ей придется предлагать новую модель по низкой цене.
Реакция конкурентов была бы совершенно другой, если бы компания А объявила о том, что намерена в скором времени представить новую версию товара и что снижение цен – временная мера для освобождения склада. Если конкуренты поверят этим объяснениям (а это будет результатом поведения компании А в прошлом), скорее всего, они воздержатся от ценовой войны. Таким образом один и тот же шаг – в данном случае временное снижение цен, к примеру, на 30 % – клиенты и конкуренты могут интерпретировать по-своему и отреагировать на него по-разному. Поэтому сигнализирование – эффективный метод, если компания хочет снизить риск развязывания ценовой войны.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 84
