И, наконец, организовать познавательные встречи с сотрудниками один на один не так трудно. Еще важнее признательность, которую они испы-тывают за то, что их просят поделиться своими мыслями и мнениями обо всех аспектах компании, в которой они работают, и то, что они хотят знать, что вы сделали или собираетесь сделать с предложениями и информацией, которыми они с вами поделились…
Заключительная глава
Итак, что я сделала с информацией, которую получила от команды во время «Чаепитий с Тери»?
2009
Первое, что я сделала – выполнила все мелкие просьбы: купила зеркало для бухгалтерии, починила держатель бумажных полотенец в женском туалете, купила по штопору для винных бутылок в каждую комнату, обеспечила наушниками всех, кому они были нужны, и поручила Ульяне испытать новую версию LinkedIn. Я поручила IT-специалистам проверить и почистить компьютеры всех сотрудников, выделила беспроводной телефон для международных звонков и установила Skype для всех членов команды фронт-офиса.
Что касается офисного оборудования, я дала добро на покупку нового принтера, цветного принтера и копировальной машины для московского офиса и беспроводного телефона и кофеварки для петербургского офиса. Официально представила секретаря московского офиса ее новому непосредственному начальнику, коммерческому директору, и велела поручить ей помогать команде фронт-офиса, вводя резюме в базу данных.
Затем мне предстояло сделать самый ответственный на тот момент шаг: изменить организационную структуру компании, чтобы включить новые уровни руководства. Если вы помните, команда консультантов нашего московского офиса хотела иметь своего лидера, и многие предлагали на эту роль Полину, бывшего консультанта, на тот момент топ-директора. Полина тоже мечтала об этой роли, считая, что в ней есть потребность. Она чувствовала, что именно она подходит для этой роли и была к ней готова.
Джеймс, тоже топ-директор, также чувствовал, что именно он может и готов возглавить команду директоров. Наш коммерческий директор Диана возглавляла всю команду фронт-офиса в Москве после того, как ее повысили в 2008 году с должности топ-директора. По собственной инициативе она также неофициально руководила всеми операциями бэк-офиса в Staffwell (немалая нагрузка).
Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).
Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.
После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.
Затем я подготовила и сделала презентацию для всех сотрудников компании, в которой сообщила о результатах проекта «Чаепития с Тери», что было уже сделано, изменено и исправлено и что собираюсь сделать в будущем. Объявила об изменениях в руководстве и представила обновленную команду лидеров, вкратце описав их роли. Потом сообщила о новых корпоративных льготах, которые включали гибкий график работы, дополнительный выходной день раз в квартал для сотрудников, имеющих детей или внуков, дополнительный день к отпуску за каждый год работы в компании для тех, кто проработал у нас свыше пяти лет (у некоторых получилась дополнительная неделя отпуска в год).
Полной неожиданностью для команды было сообщение о том, что я собираюсь выделить 20 % всех будущих прибылей компании всем сотрудникам, которые будут работать в компании на момент распределения (фонд участия в прибылях) и что в случае продажи компании сотрудники, которые будут работать в компании в тот момент, также получат 20 % выручки от продажи. Я познакомила их со схемой, которую я подготовила заранее, чтобы объяснить, как будут распределяться выплаты сотрудникам в зависимости от критериев, которые я сочла для себя важными: результативность, занимаемая должность, стаж работы в компании, отношение к делу, посещаемость и комментарии публикаций в моем блоге. Сотрудники были изумлены, тронуты, благодарны, мотивированы. Мне кажется, некоторые не поверили.
Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.
А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.
В 2009 году, самом тяжелом году кризиса, у нас не было бюджета на корпоративные мероприятия, но мне исполнялось сорок, и я решила залезть в кубышку и закатить вечеринку для себя. Я пригласила всех сотрудников Staffwell и близких друзей, некоторые из которых были также и нашими клиентами. Вечеринку устроили в Москве на открытом воздухе. Мы с сотрудниками провели чудесный день, ели, пили и разыгрывали умопомрачительно смешные сценки, которые крутились вокруг тем рекрутинга. Веселились от души, а вечером к нам присоединились другие гости. Настроение у всех значительно улучшилось.
Если помните, во многих главах книги упоминался директор по имени Мирон. Тот, чья результативность была ниже среднего, но который хотел часть времени работать дома и просил нанять специалистов по телемаркетингу, чтобы они делали за него холодные звонки клиентам и назначали встречи. Как вы уже догадались, его результативность не улучшилась, и мы стали прямо намекать, что ему лучше уйти. На нашу удачу, за день до того, как мы бы официально его уволили, он ушел сам, не дав нам возможность поговорить с ним. Рада, что нам не пришлось платить ему выходное пособие.
Следующим, кто нас покинул, был Борис, что вызвало у меня смешанные чувства – сладости и горечи. Мне нравился Борис – он был талантливым продавцом и до кризиса всегда входил в тройку наших самых результативных директоров, но не сумел приспособиться к условиям депрессивного рынка или не смог сработаться с новым руководством. Джеймс, наш новый руководитель развития бизнеса, требовал, чтобы команда директоров достигала своих ключевых показателей эффективности, а для этого, кроме всего прочего, нужно было делать определенное количество холодных звонков клиентам и новым клиентам, чтобы назначить встречи. Борису это не нравилось, он этого делать не хотел или не хотел, чтобы его заставляли это делать.
