Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Как применять производственный инструктаж, если бережливые системы отсутствуют? Здесь уместно вспомнить принцип «сначала вглубь, потом вширь». Мы всегда рекомендуем начать с основ бережливой системы и лишь потом переходить к созданию продуманной системы обучения. Выберите участок, который станет образцом стандартизированной работы, потока, вытягивания и выравнивания, а затем переходите к развертыванию процесса. В этом случае образцовый участок станет учебной лабораторий, где начинается обучение производственному инструктажу. Это даст вам дополнительные преимущества, поскольку мастер-тренер, которого вы подготовите, сможет начать с изучения производственной системы Toyota. Наш опыт говорит о том, что знать TPS необходимо любому квалифицированному тренеру по производственному инструктажу, особенно на руководящей должности. Лидеры команд, которые применяют производственный инструктаж при обучении отдельным операциям, могут иметь более скромные познания в этой области.
Но как взяться за дело и подготовить первого эксперта по TPS? Для этого нужно вспомнить основные принципы производственного инструктажа. Вам нужен аналогичный метод: квалифицированный тренер по TPS, который четко представляет базовые навыки, возможность учиться на собственном опыте, освоение составляющих процесса под наблюдением наставника и их последующее объединение в единую систему. На этом этапе начинающий тренер может приступить к самостоятельной работе под наблюдением опытного специалиста, который будет оказывать ему поддержку. Нужно помочь тренеру-новичку в приобретении новых навыков, не бросая его на произвол судьбы.
Все лидеры отвечают за развитие людей
Одна из основных обязанностей любого лидера в Toyota – развитие подчиненных. Лидер кровно заинтересован в развитии тех, кто работает под его началом. Если подчиненные не справляются с работой, это становится проблемой лидера. Все лидеры должны быть обучены методу производственного инструктажа, чтобы оказывать наставническую помощь тренерам и членам команды. Если у тренера есть слабые стороны, дело лидера – помочь тренеру. Если тренер несостоятелен, члены команды будут работать плохо, а это отразится на итоговых результатах.
Ранее мы уже рассказали о функциях лидера команды, используя пример из инженерной практики. Система разработки продукции в Toyota имеет матричную структуру. Ключевой фигурой является главный инженер, который отвечает за автомобиль. В Toyota говорят: «Эта машина – детище главного инженера». К примеру, за проект Camry от разработки концепции до запуска в производство отвечает главный инженер. У главного инженера есть небольшая группа помощников (от трех до пяти человек), но несколько сотен инженеров, работающих над проектом, формально подчиняются менеджерам функциональных подразделений (отделка салона, панели кузова, ходовая часть, электроника и т. д.). В соответствии с организационной иерархией инженер, который занимается, к примеру, внутренней обшивкой кузова, отчитывается перед руководством функционального подразделения. Лидер команды – часть этой иерархии. Основная цель руководства функционального подразделения – «повышать уровень технических знаний и навыков» всех инженеров[64 - James M. Morgan and Jeffrey Liker, The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (New York: Productivity Press, 2006).]. Это означает, что первоочередная задача функционального менеджмента – воспитывать высококвалифицированных специалистов. Лидер команды находится на переднем крае этой работы, поскольку занимается развитием молодых инженеров.
Может сложиться впечатление, что главный инженер свободен от обязанностей такого рода – ведь он отвечает за проект по созданию автомобиля в целом и не его дело думать о развитии инженеров, которым занимается функциональный менеджмент. Однако в Toyota рассуждают иначе. Главный инженер обучает инженеров, которые занимаются разработкой автомобиля в рамках конкретного проекта. Так, Акио Нисимура был главным инженером проекта FJ Cruiser в 2006 году. Он рассказывает, как использовал новый подход к разработке продукции, названный обея («большая комната»). Данный подход появился при реализации проекта по созданию гибридного автомобиля Prius. Тогда в обея собирались только ведущие специалисты, которые возглавляли работу[65 - Подробнее об этом рассказывается в книгах The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (Morgan, Liker) и The Toyota Way (Liker).]. Нисимура использует более просторное помещение, где могут разместиться около 70 рядовых инженеров, которые осуществляют рабочее проектирование. Раньше, говорит Нисимура, в обея встречались лишь те, кто принимает ключевые решения, он же использовал ее для развития инженеров. В новом варианте обея представляет собой офис с открытой планировкой, где рядом с главным инженером работают рядовые разработчики. Нисимура говорит, что, находясь в Японии, он проводит большую часть времени здесь. Это дает ему возможность наблюдать за работой молодых инженеров и обучать их в режиме реального времени. Что может быть лучше, чем осваивать инженерное искусство, занимаясь разработкой автомобиля бок о бок с непревзойденным специалистом – главным инженером, который является твоим наставником?
Многоуровневые аудиты для оценки эффективности
В Toyota бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». Это означает, что ни один процесс не может быть идеальным. Возможности совершенствования есть всегда, и если вам кажется, что все прекрасно, вы прекращаете идти вперед. В этом разделе мы расскажем, как оценить эффективность процесса развития талантов.
Сказать по правде, мы не горячие поклонники аудитов, особенно если речь идет о проверках для галочки, которые случаются нередко. Аудиты – это потери. Они не добавляют ценности продукту или услуге. Люди, которым поручают выполнить проверку, часто забывают о ее подлинной цели и воспринимают эту работу как очередное поручение или как способ заставить людей делать то, что они не желают делать. Но если использовать аудиты как инструмент совершенствования, они могут сыграть важную роль. Цель аудита – выявить потенциальные проблемы и принять меры по их устранению. Если аудит используется для выявления проблем, а по итогам проверки принимаются меры по исправлению ошибок, он приобретает определенную ценность, но все равно не является основным показателем успешного развития талантов.
В этой книге мы уже не раз говорили о том, что об эффективности обучения на участке судят по результатам работы. Аудиты не должны становиться основным инструментом выявления проблем. Аудит позволяет получить более точное представление о проблемах, когда итоговые показатели вызывают тревогу. Проверка может помочь выявить работника, который не справляется со своими обязанностями, или тренера, который упускает из виду ключевые аспекты при разбивке рабочего процесса.
Принцип многоуровневых аудитов состоит в том, что каждый уровень организационной иерархии проверяет эффективность работы уровнем ниже. Поскольку основная масса сотрудников любой организации – «рядовые на передовой», за аудиты отвечают в первую очередь руководители низшего звена (в Toyota это лидеры команд). Лидер команды часто выполняет функции инструктора на рабочем месте (и порой стремится скрыть недостатки), поэтому работу рядовых сотрудников должны периодически проверять руководители более высокого уровня. Руководитель низшего звена (лидер группы) еженедельно проверяет одну операцию на своем участке. Он проводит аудиты теми же методами, что и лидер команды. Используя схему рабочего процесса, лидер команды или лидер группы наблюдают за работой, чтобы убедиться, что она выполняется правильно. Затем проверяющий задает вопросы, касающиеся ключевых аспектов работы, например: «Можете ли вы назвать ключевые аспекты данного этапа работы?» или «Можете ли вы сказать, почему важен этот момент?». Ответы на них показывают степень усвоения соответствующих знаний и умений.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
