Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
Теперь, когда вы познакомились с главными компонентами корпоративной культуры, рассмотрим роль Хранителей огня.
Корпоративная культура как независимая экосистема
Узнав многие ключи к корпоративной культуре, вы можете решить, что процесс ее создания – это выполнение тактических действий в длинном списке обязательных мероприятий. К сожалению, культуры не механистичны, а больше похожи на живые и дышащие экосистемы.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Итан Бернштейн изучил адаптивность на сборочной линии компании, которую он условно назвал «Точность +»{343}. Расположенная в Южном Китае, компания «Точность +» была на момент исследования вторым в мире производителем мобильных телефонов.
Адаптивный подход стал сердцевиной бизнес-стратегии компании. Производство мобильных телефонов развивается очень динамично, постоянно требуя новых технологических и производственных решений. Производственные процессы быстро меняются. Чтобы создать один мобильный телефон, в него нужно вместить примерно 1 000 000 комплектующих деталей, использовать не менее 100 инструментов на сборочной линии и задействовать труд 72 специалистов. Комплектующие бывают с дефектами. Рабочий инструмент ломается. У людей бывают плохие дни. Ни один инженер не в состоянии создать абсолютно совершенную линию такой сложности.
Потребности компании в адаптивных подходах выходят за грани определения нашего мира как изменчивого и неоднозначного (VUCA). Конкуренция за контракты настолько острая, что «Точности +» пришлось соглашаться на сделки, способные принести прибыль только в том случае, если обеспечивалось постоянное улучшение технологий и самой продукции уже после начала производства.
Каждая из 16 сборочных линий за смену выпускала 2400 одинаковых устройств. Линии были организованы по принципу визуальности, принятому в компании Toyota. «Между сборочными цехами, этажами и различными уровнями была обеспечена “линия прямой видимости”, позволявшая всем рабочим быстро обучаться и передавать друг другу навыки, показанные менеджерами», – писал Бернштейн. Технологи считали, что такие линии прямой видимости повысят адаптивную эффективность. Как вскоре выяснил Бернштейн, все получилось с точностью до наоборот.
Для проведения исследования профессор нанял пять китайцев – студентов последних курсов университетов – и незаметно ввел их в коллектив работников компании. Коллеги не имели представления, кем они были на самом деле. «Подсадные утки» Бернштейна жили в тех же общежитиях, проходили тот же курс профессионального обучения и работали на сборочных линиях. И они обнаружили то, чего не было ни в данных, предоставленных компанией, ни в официальных беседах с работниками.
Пока мастера следили, сборщики выполняли инструкции и правила, которые были до них доведены и отработаны. Отклонения не допускались. Судя по всему, мастера были уверены: инженеры и технологи оптимизировали работу каждой линии до такой степени, что она выдавала максимум возможностей. Кем были рабочие, чтобы выдвигать свои предложения? Если бы они не адаптировались к реальным условиям, фабрика «замерзла» бы.
Однако инстинкт человека к приспособлению уничтожить невозможно. Когда мастера не контролировали процесс, сборщики использовали собственные, подогнанные под себя приемы работы. Они тайно применялись, чтобы «лучше выполнить задачу», «обеспечить бесперебойное производство» и «создать более легкие и безопасные условия, в которых можно работать быстрее». Эти высказывания рабочих Бернштейн записал со слов информаторов.
С учетом обвинительного искажения можно предположить, что сотрудники компании «Точность +» нарушали правила, чтобы получить какую-то личную выгоду за счет интересов компании. Но Бернштейн отмечал, что операторы, наоборот, работали быстрее и безопаснее, без нанесения ущерба качеству продукции. За улучшение технологических приемов им никто не платил. Заработная плата сборщиков была фиксированной независимо от того, сколько устройств они производили.
Бернштейн был озадачен. В отсутствие мастеров и менеджеров рабочие постоянно вносили в производственный процесс инновационные моменты, но ящик для предложений, официально открытый в компании, был пуст. Бернштейн попросил информаторов выяснить причины. Один рабочий сказал, что «менеджеры сойдут с ума», если выяснится, что сборщики работают не по установленным правилам. «У нас много таких идей, – сказал другой оператор, – но кто даст гарантию, что нам разрешат их применять?»
«Рабочему на конвейере легко найти способы, позволяющие выполнять работу быстрее и лучше, – заявил третий сборщик, который за девять лет вырос от рядового рабочего до инструктора. – Но если поделиться этим с другими, они скажут: “Откуда мы знаем, насколько наши предложения ценные? Мы ведь не располагаем такими данными, которые есть у руководства, поэтому что-то доказать будет трудно”».
Еще один работник признался, что для него важна возможность изменять сборочный процесс в режиме реального времени: «Даже если бы у нас было время что-то объяснить руководству, а у него нашлось время выслушать, это все равно не было бы настолько же эффективно, как решить проблему здесь и сейчас, а поговорить о ней потом».
«Мастерам надо вообще отгородить нас ширмами или занавесом, – пошутил еще один. – Если бы они так поступили, мы стали бы работать более производительно». В мечтах этого сборщика было спрятаться от менеджеров, чтобы сделать свой труд более продуктивным.
Компания «Точность +» столкнулась с проблемой, которая возникает у многих организаций, создающих высокоэффективные корпоративные культуры. Эти культуры – живые системы. Их части непрерывно соприкасаются, оказывая влияние друг на друга. Не будучи в состоянии правильно сформулировать трудовые роли, стиль руководства, управление производственными процессами и планирование ресурсов, включающие высокий уровень абсолютной мотивации, компания «Точность +» не сумела обеспечить адаптивную эффективность, соответствующую инвестициям.
Собрав всю эту информацию, Бернштейн показал, как много адаптивных подходов еще не задействовала компания. И провел в «Точности +» контрольный эксперимент. Он обозначил несколько сборочных линий как экспериментальные и отгородил их от остальных линий занавесом, осуществив мечту операторов. Оставшиеся линии объявил контрольными.
Теперь четыре из 32 смен могли работать независимо. Только за первую неделю сборщики испытали 16 инновационных идей. Когда возникали проблемы, они собирались и обсуждали их. Если на линии возникали заторы, рабочие принимали меры по их устранению. Раньше они не могли проявить такой адаптивный подход.
В ходе следующего эксперимента и в других условиях профессор Адам Грант из Уортонской школы бизнеса разделил операторов кол-центра крупной торговой компании на три группы. В первой лидером сделали человека, изучившего методы повышения абсолютной мотивации. Во второй группе трудовые функции сотрудников изменили, чтобы повысить у них абсолютную мотивацию: разрешили прямой контакт с заказчиками. В третьей сделали и то и другое. Грант выяснил, что ни назначение нового лидера, ни изменение ролевых функций по отдельности не привели к повышению продуктивности. А когда эти факторы соединили в третьей группе, она показала рост эффективности продаж за смену на 28 %{344}.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
