Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
Освоение бережливого мышления всегда происходит в определенном порядке. Поначалу понятие кайдзен пугает людей, поскольку многие ошибочно ассоциируют эту методологию с заменой человека машинами. Перед группой, которая возглавила проект в Embraco, стояла задача: познакомить персонал с подлинными основами кайдзен и показать, что этот подход согласуется с ценностями компании.
Приступив к освоению нового подхода, руководители Embraco пообещали работникам компании, что никто из участников процесса преобразований не будет уволен. На каждом этапе, при каждом усовершенствовании самые активные работники умножали знания, становясь агентами преобразований. Люди видели, что талантам воздают по заслугам, а индивидуальные и коллективные усилия не остаются без внимания. Все это помогло им освоить бережливое мышление, которое приносит компании огромную пользу. Речь идет не только об улучшении показателей – при высокой производительности труда Embraco вышла на иной уровень качества и сформировала команду преданных делу профессионалов, которые стремятся приумножить ее успехи.
Кайдзен в Oporto Hospital Centre: пациент прежде всего
Одним из самых интересных событий истекшего десятилетия стало внедрение кайдзен в здравоохранении. Сегодня демографические и экономические условия таковы, что многим больницам и клиникам приходится обслуживать все больше пациентов, не рассчитывая на дополнительное финансирование или расширение штата.
В начале Корейской войны Toyota оказалась в аналогичной ситуации: спрос на грузовики начал расти, но банки не разрешали компании нанимать новых людей из-за финансовых проблем. Вместо денег Тайити Оно пришлось использовать кайдзен, а что было дальше, известно всем.
Здравоохранение имеет отличительную особенность: поток создания ценности выстраивается вокруг потребителя, которым в большинстве случаев является пациент. На входе в систему мы имеем человека, который жалуется на то или иное недомогание. На выходе вместо готового продукта мы получаем человека, которому помогли вылечиться.
Поскольку болеть случалось каждому, проблемы в здравоохранении хорошо заметны всем. Немногие видели мýда на автомобильном заводе, но большинству приходилось ждать в очереди в приемном покое, переполненном людьми, и сталкиваться с ситуациями, когда правая рука врача не знает, что делает левая. Таковы проблемы здравоохранения, о которых мы читаем в газетах.
Применение инструментов кайдзен в Oporto Hospital Centre (OHC), расположенном на севере Португалии, показало, что можно повысить эффективность медицинского обслуживания с помощью простых решений без больших денежных затрат. Медицинский центр OHC включает три учреждения – больницу Santo Antonio Hospital, больницу Maria Pia Hospital и перинатальный центр Maternity Julio Dinis. Santo Antonio Hospital – это стационар на 600 коек, где работают 3200 человек, в том числе врачи разного профиля. Когда в 2004 году центр стал самостоятельным учреждением, руководство решило начать борьбу с потерями, которые мешали OHC достичь лучших результатов.
Этот кейс примечателен тем, что с помощью кайдзен удалось сократить время выполнения заказа и повысить качество услуг. Организация снизила свои затраты и улучшила обслуживание потребителей, усовершенствовав систему закупок и поставок.
Изменилась и культура OHC. Теперь персонал больницы старался снизить потери, чтобы достичь стратегических целей, стоящих перед организацией.
Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы
Объектом первого в OHC кайдзен-проекта, названного Hospital Logistics System (HLS) (рис. 8), стала система материально-технического снабжения больницы. Его цель состояла в том, чтобы повысить эффективность управления снабжением и положить начало изменению корпоративной культуры. Хотя проект не имел непосредственного отношения к пациентам, отлаженные процессы распределения очень важны для качественного медицинского обслуживания.
Специалисты Kaizen Institute познакомили членов команды с 5S, визуальным менеджментом и стандартизацией. В состав команды вошли представители руководства, средний медицинский персонал и сотрудники отдела снабжения. Первым делом они определили приоритетные направления преобразований. Особое значение придавалось слаженной работе группы, поскольку работа в команде – важнейшая составляющая кайдзен. Команда регулярно посещала кайдзен-сессии, документировала рабочие процессы и заставляла людей искать более эффективные способы выполнения повседневных задач, применяя инструменты кайдзен. Каждое собрание – а они проводились ежедневно – было посвящено группе показателей, характеризующих такие факторы, как уровень запасов, дефекты, потребность в помещениях, выравнивание рабочей нагрузки, число срочных заявок и время сверхурочной работы.
Команда решила усовершенствовать процесс пополнения запаса медикаментов и расходных материалов. Прежнюю систему, при которой уровень запасов был установлен заранее и требовал постоянного контроля, сменила система канбан, при которой информация об уровне запасов обновлялась дважды в день. Перепланировка центрального склада с помощью 5S и работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяной паук»), позволили создать несложную систему отбора для перехода к новому методу.
Преобразования были невозможны без активного участия рядовых работников, а это как всегда требовало изменения культуры. «Расставаться с привычными установками непросто, – говорит Витор Эрдейро, главный врач OHC, – и, когда людям приходится менять свои представления или поведение, сопротивление неизбежно. Чрезвычайно важно вовлечь в процесс всех и каждого, поскольку только так можно изменить культуру и добиться результатов. Я верю, что кайдзен творит чудеса, но, чтобы закрепить успех, проект должен стать общим делом. Люди должны активно участвовать в преобразованиях, а руководство – поддерживать их инициативы. Важно, чтобы решения не навязывались сверху, а исходили от рядовых работников, иначе процесс непрерывного совершенствования не достигнет цели» (рис. 9).
Полученные результаты воодушевили персонал. Поскольку новая система удовлетворяла спрос, медсестрам больше не надо было контролировать запасы в подразделениях и они могли проводить больше времени с пациентами. Процессы в административной зоне были стандартизированы и упростились за счет исключения ненужных операций.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
