Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями.
Президент Франции Шарль де Голль (1890–1970)Отметим основные, наиболее универсальные характеристики управленческих решений.
Результативность. Управленческое решение должно четко осознаваться руководителем и направляться на получение максимально возможного в текущих условиях результата. Быть наилучшим среди всех потенциально возможных.
Обоснованность. Решение принимается с учетом особенностей текущей организационно-управленческой ситуации и бизнес ситуации. Оно должно быть адекватным происходящим изменениям как внутри организационной системы, так и во внешней, рыночной среде, а также имеющимся потенциальным возможностям и ресурсам; базироваться на уверенном знании и правильном понимании (трактовке) актуальной ситуации. Желательно, чтобы принимаемое решение прошло процедуру «организационного обоснования». Руководитель может подключить сотрудников к данному процессу для всестороннего рассмотрения ситуации, генерирования и оценки возможных альтернатив. Управленческое решение должно быть выверенным и хорошо подготовленным.
Своевременность. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично, непредсказуемо и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее решение может быть ошибочным, неэффективным в силу несвоевременности его принятия – (запаздывания либо неоправданного «забегания вперед»).
Реализуемость (выполнимость). Данное требование к управленческим решениям является в некоторых случаях более важным, чем эффективность. Любое обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без его реализуемости. На практике это приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность. Грамотно принятое решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план действий – конкретные приемы и способы реализации этой проблемы, последовательность действий, что регламентирует выполнение плана отдельными структурными подразделениями и конкретными работниками организации.
Сочетание жесткости и гибкости. В менеджменте существует правило, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации данного решения. Однако грань между твердостью (как позитивным качеством) и консерватизмом очень тонкая и подвижная; практика показывает, что подавляющее большинство ошибочных управленческих решений можно исправить.
В силу этого важным качеством руководства становится его умение не только вовремя распознать ошибку, но и признать неверность принятого решения, изменить его, или внести необходимые коррективы. Уже в процессе принятия решения опытные руководители продумывают «запасные варианты» – это есть один из способов сочетания жесткости и гибкости в реализации решений.
Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Ограничивающие факторы – это факторы, препятствующие достижению желаемой цели. Когда руководитель делает выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше он осознает важность данного действия, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
6.82. Ошибки руководителя при принятии решений
Наиболее распространенными ошибками руководителя при принятии управленческих решений (прямо или косвенно связанными с психологическими факторами) являются следующие.
1. Решение, принятое под влиянием индивидуальных особенностей.
Подобные решения характеризуются скрытыми (не всегда осознаваемыми) мотивами, диктуются разнообразными личностными комплексами, неудачами, страхами, опасениями, стереотипами (например, у излишне осторожного руководителя в ситуациях принятия решения наблюдается тенденция к перестраховке, «оттягиванию» момента принятия решения, неготовность идти на риск, в том числе разумный и оправданный).
2. Решение, основанное исключительно на прежнем опыте работы.
Если руководитель при выборе решения придерживается только прежних образцов (шаблонов, паттернов) деятельности, пусть даже и показавших свою эффективность, он как бы сужает себе «угол обзора», не видит иных вариантов, которые могут быть намного удачнее предыдущих.
Нет, и не может быть двух абсолютно одинаковых организационно-управленческих и бизнес-ситуаций, требующих от руководителя принятия решения. Каждая из них отличается неповторимостью.
Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.
