Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79

– обучить сотрудников;

– повысить лояльность и увлеченность сотрудников (ведь им доверяют новую сложную задачу);

– повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы;

– проверить исполнительскую дисциплину.

При делегировании части собственных полномочий, не стоит упускать из вида ряд существенных моментов, без учета коих, вся работа может быть сведена к нулю.

Семь правил успешного делегирования:

1. Должны быть определены рамки, в пределах которых полномочия передаются (т. е. обозначены границы действий, перейдя которые, сотрудник будет считаться превысившим должностные полномочия, а также назван круг лиц и очерчены вопросы, с которыми данный сотрудник может обратиться к вышеуказанным лицам);

2. «На том конце провода» сотрудник должен выразить готовность принять на себя делегируемую задачу (делегирующий же должен быть уверен, что его поручение будет выполнено добросовестно и в указанный срок);

3. Прежде чем что-либо делегировать, нужно точно знать, что сотрудник с поставленной задачей справится (т. е. у него достаточно опыта и знаний для выполнения задания, если же знаний недостает, его необходимо обучить);

4. Во избежание того, чтобы делегируемые полномочия не оказались фикцией, о них нужно сообщить другим сотрудникам, задействованным в решении одной и той же задачи;

5. Делегирующий должен четко сформулировать свои ожидания (указать параметры приемлемого результата);

6. Приступая к реализации поставленной задачи, сотрудник, получивший задание, должен обладать всеми ресурсами для ее выполнения;

7. Обозначить вознаграждение, которое сотрудник получит после выполнения задания (это могут быть не только деньги).

У грамотного руководителя, как правило, не возникает проблем с делегированием. Если же подчиненные «свешивают» на руководителя свои обязанности, аргументируя это незнанием того, как их выполнять, значит, что-то идет не так. Задача руководителя номер один – организовывать (а впоследствии проконтролировать) работу своих подчиненных, делегируя им свои ближайшие действия. Под ближайшими действиями я подразумеваю те действия, которые не требуют процесса приятия какого-либо важного решения. (Например, можно делегировать перезонирование в торговом зале, но нельзя делегировать принятие решения о том, перезонировать зал или нет).

Говоря о делегировании, чаще всего можно услышать о передаче некоего задания или полномочий, а вот о делегировании ответственности и делегировании ресурсов, говорится гораздо реже, меж тем, данное делегирование имеет место быть.

Под делегированием полномочий принято понимать наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Ресурсы – это знания, время, финансовые средства и, конечно же, люди. Невозможно делегировать ответственность, не предоставив соответствующих ресурсов и полномочий. Каким бы сложным, на первый взгляд, не оказалось делегирование, без него невозможно построить эффективную команду. Управленец, пренебрегающий делегированием никогда не будет эффективным.

Не секрет, что для некоторых управленцев нет ничего хуже делегирования. И вот почему:

– нет желания обучать персонал (для выполнения какой-либо задачи);

– существует стойкое убеждение: «Я сделаю лучше, чем они»;

– хронически не хватает времени ни на делегирование, ни на его контроль;

– неверно понимаются функции управленца (одна из главных функций заключается в распределении задач между подчиненными и контроле их выполнения).

Во избежание вышеуказанных ошибок, управленец, прежде чем делегировать правильно, должен ответить себе на несколько важных и в тоже время простых вопросов:

– ЧТО делегировать?

– КОМУ делегировать? (Для того чтобы ответить на данный вопрос, нужно, как минимум, интересоваться своими подчиненными. Ну, и, конечно, нужно понимать, что делегировать что-то новичку, значит на 99 % обрекать задание на провал).

– КАК делегировать?

– С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ делегировать? (Ответы на данный вопрос лежат на поверхности: делегировать нужно, чтобы грамотно перераспределить функции между сотрудниками магазина (отдела), обучить персонал, снизить собственную нагрузку).

Чем больше времени руководитель уделяет подготовке подчиненных, тем больше он инвестирует в собственное будущее. Ведь полученные знания, помогут сотрудникам легко и просто справляться с поставленными задачами, не прибегая всякий раз к посторонней помощи (к помощи того же руководителя).

Если в процессе делегирования, ставится сложная задача, не мешало бы получить от сотрудника обратную связь в части того, насколько верно он истолковал задание, каким образом он планирует его выполнять (не страшно, если он перескажет задание своими словами, главное, чтобы он уловил суть) и т. д. Если сотрудник все понял верно, и планирует двигаться в нужном направлении, есть все шансы, что он решит задачу. Если же у сотрудника возникли «белые пятна» в вопросах реализации задания, стоит ему еще раз все объяснить (лучше всего под запись), дабы минимизировать ошибки исполнения.

При постановке задания, руководитель должен пользоваться техникой SMART, т. е. поставленная цель (повторюсь) должна отвечать ряду критериев, быть:

– КОНКРЕТНОЙ (specific);

– ИЗМЕРИМОЙ (measurable);

– ДОСТИЖИМОЙ (attainable);

– АКТУАЛЬНОЙ (relevant);

– ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ (time-bound).

Основу эффективной работы управленца составляют не только обучение и мотивация, но и делегирование, но есть ситуации, когда делегировать нельзя ни в коем случае, например:

– планирование работы магазина (в целом);

– контроль за работой магазина (в целом, кроме случаев контроля менеджера – за торговым персоналом, ст. кассира – за кассирами. ст. кладовщика – за кладовщиками и т. п);

– подбор персонала в магазин, а также решение о приеме на работу (кроме делегирования менеджерам проведения отсеивающих интервью);

– мотивацию и стимулирование персонала;

– оценку персонала и наложение на него санкций;

– подведение итогов работы магазина.

Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79