• Поиском партнеров, находящихся в менее сильной позиции, вы повышаете вероятность создания значительно большей ценности в ходе взаимодействия, а также усиливаете свою способность притязать на большую часть созданной ценности.
• Если ваша цель сводится к простому достижению соглашения, то невербальное подражание аффилиативному, то есть способствующему укреплению дружеских связей, поведению партнера может оказаться полезной стратегией.
• Если вы собираетесь притязать на ценность, вам следует пойти по пути комплементарности – дополнения ориентированного на контроль невербального поведения партнера. Если он ведет себя нейтрально или подчиненно, значит, вам нужно невербально выразить доминантное положение; если же он демонстрирует признаки доминантного поведения, реагируйте подчеркнуто почтительно.
• Если вы считаете свои альтернативы не особо привлекательными, попробуйте настроиться психологически на то, чтобы вести себя как человек, находящийся в сильной позиции. Если вам это удастся, такое поведение может послужить катализатором получения комплементарных выгод, как было описано выше. Для этого попробуйте вспомнить ситуации, в которых вы действительно занимали сильное положение, контролировали ход событий или чувствовали себя физически привлекательными.
• Используйте гнев благоразумно и стратегически верно. Личности, демонстрирующие это чувство, обычно воспринимаются окружающими как более сильные и обладающие более высоким статусом, чем люди, выражающие уныние, чувство вины или разочарование.
• Женщинам же следует сопровождать выражение своего гнева ясным и разумным объяснением.
Глава 12
Многосторонние переговоры
Чем больше, тем веселее? До этого момента мы фокусировались на переговорах, проходящих между двумя партнерами. Однако нередко одну или даже обе стороны могут представлять не переговорщики-одиночки, а целые группы людей. На самом деле это не такое редкое событие – участие в переговорах в качестве члена команды или же переговоры с несколькими людьми, сидящими по другую сторону стола. Например, представьте себе, что вы решили вместе со своими братьями и сестрами, а также их половинами выбрать дом для ваших стареющих родителей. Или что вам нужно получить разрешение на строительство конюшни на своем участке у муниципальной комиссии, состоящей из нескольких членов. Или что вы вместе со своей командой собираетесь представить предложение о запуске нового проекта совету директоров компании. Или что руководство вашего только появившегося на свет стартапа встречается с венчурными капиталистами, чтобы обсудить их готовность финансировать ваше молодое предприятие.
В некоторых случаях вам придется одному вести переговоры с целой группой партнеров. В других переговорное взаимодействие будет проходить между двумя командами людей. И хотя и в той, и в другой ситуации переговоры остаются двусторонними, вести беседу с несколькими людьми, представляющими одну из сторон, бывает намного сложнее{161}. В частности, приходится координировать процесс планирования, вникать в предпочтения и интересы каждого из членов команды и интегрировать их, а также разрабатывать и реализовывать единую переговорную стратегию. Конечно, при наличии более двух точек зрения сложность еще больше возрастает. Если переговоры между двумя командами представляются непростыми, только подумайте, насколько сложно договориться с тремя и более сторонами, когда необходимо приходить к соглашению с множеством людей или команд, имеющих различный спектр интересов. Ради простоты мы сначала проанализируем основные положения ведения переговоров командами, а в конце главы рассмотрим некоторые из более сложных сценариев, с которыми вы можете столкнуться в ходе многосторонних переговоров.
Трудности ведения командных переговоров
Если индивидуальное ведение переговоров требует от человека составления продуманного плана, то командное взаимодействие связано с еще большими сложностями. Так, коллектив должен определить, чей голос будет слышен и каким образом будут учтены индивидуальные интересы участников. Для успешного проведения переговоров команда должна сначала провести внутрикомандные обсуждения, чтобы выявить и интегрировать предпочтения и приоритеты всех своих членов. Затем, в ходе главных переговоров, члены группы должны тщательно координировать свое поведение, чтобы максимизировать потенциал команды для притязания на ценность. И наконец, поскольку команды, как правило, настроены более соревновательно, чем люди, действующие в одиночку, они зачастую непредумышленно превращают переговоры в противостояние. О том, стоит это делать или нет, необходимо договориться до того, как команда сядет за стол переговоров{162}.
Члены команды могут не осознавать, до какой степени их интересы и предпочтения различны, тем более что некоторые из них могут не желать высказывать вслух свои пожелания, явно входящие в противоречие с предпочтениями коллег. С психологической точки зрения члены команд, как правило, верят в то, что между ними много общего, гораздо больше, чем между ними и людьми не из их команды. Если не подвергнуть эту установку проверке, она может привести к большим неприятностям. Безусловно, критерий членства в группе обеспечивает сходство по некоторым параметрам, таким как организационная принадлежность, но само по себе оно не снабжает людей автоматически общим набором предпочтений и интересов.
Если не выявить и не преодолеть расхождения и конфликты между членами команды до начала переговоров, это может привести к разрушительным последствиям. Так, например, некоторые члены группы неожиданно станут меньше самоидентифицироваться с ней. Из-за неспособности разрешить внутренний конфликт группа может оказаться не в состоянии достичь консенсуса в том, чего она хочет добиться или какие стратегии и тактики собирается применить для достижения своих целей в предстоящих переговорах. Членам команды может быть непросто выработать соглашение со своими коллегами, которые, казалось бы, на их стороне, но при этом имеют совершенно иные ожидания в отношении вопросов, стратегий и итогов, формирующих приемлемую сделку.
На подготовительном этапе очень важно понять, насколько близки члены команды в своих предпочтениях. Может оказаться, что у них у всех одинаковые желания, приоритеты и точки зрения на имеющиеся альтернативы, а также схожие отправные и аспирационные цены. В таком случае вероятность конфликтов между ними низка и процесс подготовки в значительной мере будет походить на подготовку индивидуального переговорщика, не считая трудностей с согласованием графика встреч.
