Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
Планирование маневров в ходе боевых действий также требует продуманной организации и хронологической точности. Во время Второй мировой войны руководство немецкой армии долгое время считало, что их противники не смогут развернуть наступление в Нормандии без материалов и войск, доставленных по морю. Союзникам же удалось незаметно для немцев переправить в этот район колоссальный объем вооружения и армии и соорудить искусственные переносные гавани в Сен-Лоран-сюр-Мере и Арроманше. Эти гавани, получившие название «Малберри», собирались, как гигантские пазлы, и обеспечивали перемещение 7000 тонн транспортных единиц, боеприпасов и войск в сутки[427]. Для операции потребовалось 417 000 м3 бетона, 66 000 тонн стальной арматуры, 43 000 м3 древесины, около 400 000 м2 фанеры, 156 км стального каната; в строительстве были заняты 20 000 человек[428], и все это должно было прибыть на место в определенном порядке и вовремя. Искусственные гавани удалось создать и транспортировать в Нормандию, не вызвав подозрений у вражеских разведчиков. Этот эпизод вошел в историю как одна из выдающихся военных побед[429] и признаётся теперь шедевром планирования – все благодаря эффективно работающим связям между фронтальной долей и гиппокампом.
Секрет успешного планирования исторической высадки в Нормандии заключался в том, что проект, как и все задачи, которые поначалу кажутся невероятно сложными, был разделен на тысячи относительно небольших этапов. Этот принцип работает независимо от масштаба цели: если вам предстоит серьезное и непростое дело, обязательно разбейте его на самостоятельные и реализуемые по отдельности части. Тогда управлять работой станет гораздо проще, ведь в каждый момент нужно будет думать лишь об одном из сегментов.
При реализации любого многоступенчатого проекта очень значим баланс между собственно действиями и анализом результатов. На каждом шаге важно время от времени прекращать работу и объективно оценивать сделанное, чтобы точно знать: вы идете в нужном направлении и довольны тем, что уже удалось, или часть работы нужно переделать, прежде чем двигаться дальше. И неважно, чем именно вы заняты – шлифуете резной шкафчик, замешиваете тесто, расчесываете волосы, рисуете или делаете презентацию, – везде один и тот же цикл: мы работаем, оцениваем результат, вносим исправления и движемся дальше. Префронтальная кора позволяет сравнивать целевое состояние и фактические достижения. Скажем, художник во время работы видит, создает ли взятая кистью краска нужный эффект на картине. Или возьмем пример попроще, представим мытье полов: вы же не просто хаотично водите шваброй туда-сюда, а следите, чтобы пол и правда становился чистым, а при необходимости останавливаетесь и оттираете особенно упорные пятна. И в рутинной, и в творческой работе важно регулярно переключаться между собственно деятельностью и анализом промежуточных результатов, сравнивая идеальный мысленный образ с фактическим состоянием.
Это постоянное движение туда-сюда – одно из самых энергозатратных для мозга. Приходится отвлекаться и охватывать взглядом всю картину. То, что мы видим, может нравиться или нет, но в любом случае мы возвращаемся к работе и либо продолжаем ее, либо делаем шаг назад и исправляем ошибки. Как мы уже знаем, такое переключение внимания и точки зрения утомляет и, как и деятельность в режиме многозадачности, требует от мозга большего расхода ресурсов, чем непрерывное занятие даже сложной задачей.
Можно сказать, в подобных ситуациях мы действуем одновременно и как начальник, и как исполнитель. Причем если вы отлично справляетесь с одной ролью, это не значит, что и с другой вы разберетесь так же блестяще. Любой прораб знает маляров, плотников и плиточников, способных работать отлично, но лишь когда кто-то их контролирует. Многие из тех, кто хорошо выполняет практические задачи, не особенно любят, да и не умеют учитывать бюджет или принимать решения об экономии времени и денег. Без управления со стороны некоторые могут бесконечно долго добиваться идеального результата. Однажды мне пришлось сотрудничать с инженером звукозаписи, который так долго возился с одной трехминутной песней, что умудрился израсходовать бюджет, отведенный на запись двенадцати треков. Вообще, мало кому из музыкантов удается быть успешными продюсерами (исключениями можно считать таких звезд, как Стиви Уандер, Пол Маккартни, Принс, Джимми Пейдж, Джони Митчелл, а также группу Steely Dan). Очень многие студенты магистерских программ и аспиранты тоже испытывают подобные сложности и никак не могут завершить проект из-за перфекционизма. И поэтому поддержка и помощь научного руководителя требуются в первую очередь касательно организации работы и соблюдения сроков, а не в связи с проведением исследования и описанием результатов.
Выполнение работы и планирование – это разные виды деятельности, требующие вовлечения определенных зон мозга. Чтобы быть и начальником, и исполнителем, необходимо сформировать и умело использовать многие фильтры внимания. Когда мозг в состоянии активной деятельности, вы можете заметить, что пол стал грязным: чтобы поставить задачу «вымыть пол», нужно посмотреть на ситуацию глазами руководителя. А затем вы переходите к роли исполнителя – и беретесь за мытье. В первом амплуа вы обращаете внимание лишь на то, чтобы работа была сделана, причем хорошо, и для этого находите швабру, подходящее ведро и моющее средство. Приступая ко второй задаче, вы намачиваете тряпку, моете, вовремя меняете воду на чистую. Старательный исполнитель способен добиться нужного качества: заметив пятно, которое не получается удалить шваброй, он может встать на колени и оттереть его либо вывести специальным препаратом. Подобный сфокусировавшийся на деталях деятель смотрит на дело по-другому и ориентируется на иные цели, нежели обычный сотрудник или начальник. Бывает, что он минут пятнадцать возится со сложным пятном, и тут в комнату входит заказчик и восклицает: «Да что вы творите? Еще весь пол мыть, а гости будут уже через пятнадцать минут!» Тогда исполнитель быстренько переключается на роль босса и начинает смотреть на вещи более комплексно, оценивая общую картину и иногда даже допуская мелкие огрехи, чтобы закончить работу в срок.
Переключаясь между уровнями детализации, то есть ролями начальника и исполнителя, а также по-разному фокусируясь на деталях, мы каждый раз уникальным образом используем систему внимания, и это требует от мозга дополнительных энергозатрат[430]. Именно поэтому на хорошей ручной автомойке одну машину обслуживают двое, а то и трое специалистов: один быстро намыливает авто и затем смывает; после этого другой осматривает корпус более пристально и выискивает оставшиеся пятна, а также отчищает колеса и бампер. А еще есть босс, который контролирует процесс и следит, чтобы никто не спешил и не халтурил, но и не затягивал работу. При таком разделении ролей у одного сотрудника задействуется своя система внимания, а не все три, и каждый может сфокусироваться на конкретной роли.
Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
