командах правильные люди играют правильные роли, что позволяет им укрепить их сильные стороны и навыки. Напротив, когда люди находятся на неправильных ролях, команда не функционирует. Как минимум нельзя, чтобы люди играли очевидно неподходящие роли. Это звучит легко, но на практике все наоборот.
Преподаватель Лоуренс Питер представил принцип Питера в одноименной книге, которая прославилась цитатой: «менеджеры дорастают до уровня своей некомпетентности». Он заявляет, что людей повышают на новые роли на основании того, как они выступили в предыдущих. Но в новой роли появляются совершенно иные требования, которые им, возможно, не подойдут. В итоге их назначат на совсем неподходящую роль («уровень их некомпетентности»), где у них возникнут трудности.
Принцип Питера
Когда люди делают успехи, вполне естественно награждать их за превосходную работу. Однако вы должны помнить о принципе Питера, когда распределяете повышения, чтобы не поставить людей на роли, в которых они вряд ли преуспеют.
Чем выше успехи человека в вашей организации, тем больше проблем может возникнуть. Часто для более высоких ролей нужны иные навыки, например умение управлять большим числом людей, что может пойти наперекор сильным качествам или карьерным целям отдельного человека. Чтобы противостоять принципу Питера, организации могут создавать разные карьерные пути, например путь технического лидерства, который не требует управления людьми.
Кроме того, более высокие роли имеют тенденцию включать в себя больше стратегии, чем тактики. Как правило, стратегия – это общая картина, а тактика – детали. Стратегия – это долгосрочная перспектива, определяющая, как будет выглядеть окончательный успех. Тактика – это краткосрочная перспектива, то, каким будет следующий шаг. Принцип Питера учитывает это, потому что продвижение хорошего тактика на стратегическую роль может вызвать проблемы, если этот человек не является еще и хорошим стратегом.
Похожее затруднение возникает, когда кто-то хочет получить роль, для которой не подходит. В этом случае нужно выяснить, дорастет ли он со временем до новой роли. Если вам кажется, что да, повысьте его и окажите необходимую поддержку для его роста. С другой стороны, если вы думаете, что новая роль никогда не подойдет ему (возможно, из-за характера или других факторов, которые сложно изменить), нужно помочь ему удовлетвориться текущей ролью или создать совершенно новую, которая и удовлетворит его, и пойдет на пользу организации.
К тому же, тот факт, что кто-то не походит для роли, еще не значит, что он никогда для нее не подойдет. Со временем и практикой он может даже преуспеть. И есть несколько веских причин помогать людям учиться и расти на новых позициях, вместо того чтобы постоянно нанимать кого-то со стороны.
Во-первых, требуется немало времени, чтобы новые сотрудники вошли в курс дела и стали действительно эффективной частью вашей компании. Этот промежуток времени, очевидно, зависит от рода деятельности и организации, но, поскольку роли становятся все сложнее и включают в себя освоение широкого спектра новой информации и внутренних процессов, он легко растянется от шести до восемнадцати месяцев. Это время можно использовать, чтобы помочь имеющемуся у вас члену команды освоить те же самые обязанности.
Во-вторых, если компания не предоставляет возможности карьерного роста существующим членам команды, многие из них будут уходить в другие организации, которые кажутся им лучшими. Уходя, они уносят с собой часть институционального знания компании – коллективного знания, общего для всего института.
Ваши лучшие люди знают, как эффективно работать в вашей компании. Они знают, как она строилась, кто в ней может дать совет и как устроены процессы. Когда такой человек уходит, его институциональное знание утекает вместе с ним и вся организация становится менее эффективной. Например, Лорен продолжала получать вопросы о своих проектах в GlaxoSmithKline еще долго после того, как оставила свой пост, и даже после того, как один из препаратов, над которым она работала, перекупила другая компания. Она отвечала, но нет никакой гарантии, что ваши бывшие сотрудники будут столь же любезными.
Третья причина, по которой нужно стараться обучать людей новым, расширенным ролям, вместо того чтобы нанимать кого-то со стороны, состоит в том, что организации часто дают нереалистичные объявления о найме. На такую вакансию подойдет только кандидат-единорог – термин, который придумали, чтобы обозначить, что такие кандидаты встречаются так же часто, как единороги в природе (то есть никогда). То же самое бывает, когда люди предъявляют нереалистичные или слишком конкретные требования к романтическому партнеру или к политическому кандидату.
Если вы давно подыскиваете человека на роль и не видите ни одного квалифицированного кандидата, возможно, вы ловите единорога (при условии, что нет какой-то другой проблемы, например зарплата ниже рынка или плохая репутация компании).
Нереалистичные ожидания при приеме на работу являются одной из форм мышления хорошо там, где нас нет: «Если бы только наша компания смогла найти идеального человека на эту роль, все было бы замечательно». В таких ситуациях организации стоит поделить роль между несколькими людьми, сконцентрироваться на повышении квалификации сотрудников или скомбинировать оба варианта.
Также вашей организации важно установить кристально ясные границы ролей и обязанностей. Apple прославилась популяризацией ментальной модели, которая называется непосредственно ответственное лицо, или DRI. После каждого совещания ясно озвучивается, что есть одно DRI, которое несет ответственность за успех каждого элемента действия. DuckDuckGo точно так же назначает DRI за каждый вид деятельности – от мельчайших задач до крупнейших целей компании.
Концепция DRI помогает избежать распределения ответственности, также известного как эффект стороннего наблюдателя, когда люди в группе не берут на себя ответственность за что-то, потому что думают, что ее возьмет на себя кто-то другой.
В результате они ведут себя как сторонние наблюдатели, и ответственность распределяется между членами группы, вместо того чтобы лежать на одном сотруднике.
Эффект наблюдателя можно увидеть очень часто, даже тогда, когда людям нужна помощь в чрезвычайной ситуации. В известном исследовании 1968 года «Вмешательство наблюдателей в чрезвычайные ситуации: распределение ответственности» Джон Дарли и Бибб Латане предложили группе испытуемых принять участие в бытовом обсуждении по онлайн-связи из отдельных комнат. Они не знали, что все остальные «участники» были записаны предварительно и размер группы варьировался от двух (с одним предзаписанным голосом) до шести (с пятью предзаписанными голосами). Каждый «участник» говорил по очереди, а затем один из предзаписанных голосов признавался, что подвержен опасным для жизни приступам. Во второй раз тот же «участник» имитировал приступ, и его голос в записи говорил: «Я… У меня приступ… Я… Мне кажется, я… помогите… Я… Я не могу… Господи… э-э… кто-нибудь, помогите мне… я… не
