Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Более того, имея богатое на блиц-масштабирования прошлое, Кремниевая долина на несколько десятилетий опережает Китай в том, что касается концентрированного опыта и институциональных знаний. Помните, половина самых дорогостоящих технологических компаний в мире сгруппировались в небольшом регионе с населением менее 4 млн. Это примерно в 10 раз меньше, чем столичный район Гуанчжоу, и в 350 раз меньше численности населения Китая. Тем не менее стоимость двух китайских компаний — Alibaba и Tencent — составляет более $100 млрд, хотя обе они существуют менее двадцати лет. В совокупности это значит, что, несмотря на огромные трудовые ресурсы Китая и невероятную численность талантливых технических специалистов, у него отсутствует плотность Кремниевой долины и сохраняется ограниченность кадрового резерва управляющих с опытом масштабирования, готовых помочь в управлении блиц-масштабирующейся компанией.
Наконец, отличающиеся большей замкнутостью менеджмент и правила приема на работу в Китае также могут препятствовать блиц-масштабированию. Мой друг Джерри Янг, ставший сооснователем Yahoo! и позаботившийся о том, чтобы компания осуществила дальновидное инвестирование в Alibaba, — когда Джерри впервые приехал в Китай в 1997 году, гидом, которого предоставило ему китайское правительство, был учитель английского, которого звали Джек Ма, — обратил внимание, что китайские компании стараются «взращивать» своих руководителей внутри самой организации. В отличие от Кремниевой долины в Китае редко приглашают старших менеджеров из сторонних компаний, а те немногие, кого наняли таким образом, как правило, работали не так уж хорошо. Например, авторитетный управляющий из Google Хьюго Барра, который пришел в Xiaomi на должность вице-президента по вопросам международного развития, покинул компанию через два года, чтобы возглавить в Facebook работу над проектами в области ВР.
Такой внутриорганизационный подход оказывает большое влияние на ход блиц-масштабирования: вы должны спланировать руководящие должности на несколько лет вперед и сразу начать готовить для них людей. Кроме того, это означает, что между компаниями гораздо меньше взаимодействия и, как следствие, меньше обмена идеями и инновациями. Но ситуация может меняться: Джерри подчеркнул, что первое поколение китайских стартапов-гигантов уже начинает заготавливать семена следующего поколения. Так, Чэн Вэй, основатель Didi Chuxing, научился масштабированию в Alibaba, где проработал восемь лет, пока не открыл собственную компанию. Вероятно, благодаря этому опыту Чэну удалось так быстро масштабировать Didi, что ее скорости позавидовала даже Uber. Didi была основана на три года позже, чем Uber, но в 2015 году совершила больше поездок, чем к тому моменту совершила Uber за все время своего существования. Кроме того, тот факт, что такие компании первого поколения, как Alibaba, Tencent и Baidu, являются инвесторами Didi, обеспечивает менеджменту Didi доступ к сетям знаний, полезных для блиц-масштабирования.
В целом мы считаем, что руководители компаний в области технологической индустрии в Китае успешно справляются с освоением уроков Кремниевой долины. Когда я путешествую и выступаю в Китае, я вижу, что моей аудитории хорошо известно то, что происходит в Кремниевой долине. Большинство управляющих-китайцев говорят и читают по-английски и всегда в курсе последних англоязычных новостей. Сколько американцев или европейцев, занимающих должности управляющих, читают по-китайски и в курсе изменений, происходящих в Китае? Если вы ждете, пока новость о какой-нибудь китайской инновации просочится в англоязычную прессу, потому, например, что какая-нибудь компания Кремниевой долины займется похожей разработкой, то вы, скорее всего, дарите блиц-скейлерам из Китая целый год на то, чтобы обогнать вас на мировом рынке.
Самой благоприятной возможностью для Кремниевой долины и Китая будет совместная работа и объединение их преимуществ. По словам Эндрю Ына, для того чтобы осуществить прорыв в технологиях распознавания речи, потребовалось объединить идеи с обоих берегов Тихого океана. Компании из Кремниевой долины вроде Nvidia предоставили графические процессоры (GPU), чтобы запустить работу сетей машинного обучения, однако прогресс обеспечило объединение экспертных знаний Кремниевой долины в GPU-программировании с экспертными знаниями Китая в области суперкомпьютерных вычислений. По состоянию на ноябрь 2016 года самым мощным суперкомпьютером в мире был Sunway TaihuLight в Национальном центре суперкомпьютерных вычислений, находящемся в городе Уси (Китай), на втором месте был Tianhe-2. Самый мощный американский суперкомпьютер Titan, расположенный в Национальной лаборатории Ок-Ридж в Теннесси, был более чем в пять раз слабее Sunway TaihuLight.
Кто знает, какие богатства и достижения может обеспечить будущее сотрудничество ведущих инноваторов этих двух экосистем.
Защита от блиц-масштабирования
До сих пор мы были сосредоточены на том, чтобы помочь вам разобраться с тем, как использовать блиц-масштабирование для создания скейлапа из стартапа или для масштабирования нового продукта или бизнес-подразделения. Другими словами, вы узнали, как использовать блиц-масштабирование в целях нападения.
Но что, если вы уже действующая компания? Что, если вы не та компания, которой нечего терять и у которой все зависит от выигрыша, а совсем наоборот?
Если вы оказываетесь в ситуации, когда конкуренты пытаются «блиц-масштабировать» с лица земли ваш существующий бизнес, то есть три основных варианта, как защитить себя: победить их, объединиться с ними или избегать их.
Вариант №1: ПОБЕДИТЬ ИХ
Первый вариант защиты от блиц-масштабирования заключается в том, чтобы победить тех, кто его осуществляет, продолжая играть свою игру. Как мы уже говорили, многие попытки блиц-масштабирования обречены на провал. Вы должны оценить факторы и ограничители роста вашей бизнес-модели, и если они окажутся непригодными для блиц-масштабирования, тогда наилучшей стратегией будет не принимать происходящее близко к сердцу.
Фанаты покойного Мохаммеда Али могут вспомнить его стратегию «rope-a-dope» из боксерского матча «Разборка в джунглях» против Джорджа Формана. Для «rope-a-dope» требуется позволить противнику самому выбиться из сил и, когда он уже измотан, победить, организовав контратаку.
Если вспомнить Webvan в период бума доткомов, то многочисленные проблемы с его бизнес-моделью (низкая маржа, большие трудности с возможностью блиц-масштабирования деятельности) означали, что попытка блиц-масштабироваться была с самого начала обречена. Известные магазины продуктов фактически действовали в соответствии с техникой «rope-a-dope»: они организовывали свои продуктовые онлайн-магазины, но делали это поэтапно, усилиями, не требующими больших инвестиций. Safeway даже воспользовался провалом Webvan, дав Webvan возможность побудить первых пользователей заказывать продукты онлайн, а затем организовал собственный сервис доставки продуктов, чтобы обслуживать клиентов, оказавшихся теперь в затруднительном положении.
Разумеется, сейчас перед теми же продуктовыми магазинами возник совершенно иной конкурент в лице Amazon со своим приобретением сети Whole Foods. В таких обстоятельствах, вероятно, требуется совсем другая реакция. Amazon вряд ли выбьется из сил!
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
