Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
Процесс контроля торгового персонала вещь последовательная и состоит из нескольких этапов:
– установления и закрепления стандартов деятельности, а также стандартов обслуживания (примером может выступать СОК, о котором речь велась в главе «Введение в розницу»);
– сравнение установленных стандартов с фактическими результатами;
– оценка полученных результатов;
– обратная связь;
– принятие решения об устранении отклонений (последствий);
– внесение корректировок в стандарты (при необходимости).
При правильно сформированной системе контроля:
– оценка будет максимально стандартизирована, ее критерии понятны как оценщику, так и оцениваемому;
– личностный фактор сведен к минимуму;
– оцениваемый персонал будет четко знать критерии оценки собственной работы, а также то, что результаты оценки отразятся на уровне его ЗП;
– по результатам оценки, оценщиком будет сформирована обратная связь и доведена до оцениваемого персонала;
– у оцениваемых сотрудников появится возможность устранить ошибки, выявленные в процессе работы;
– сама процедура оценки будет сгармонизирована настолько, что не помешает торговому процессу, не будет заметной для покупателей магазина, не будет вызывать негативных эмоций у оцениваемого персонала.
Оценивать работу торгового персонала можно по качественным (например, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, ассортимент магазина) и по количественным показателям (например, выполнение плана товарооборота, показатели KPI для каждого сотрудника).
При оценке качественных показателей могут быть использованы:
– метод тайного покупателя (о котором подробно рассказано в первой главе);
– оценка работы торгового персонала, проводимая непосредственным руководителем или сотрудником какого-либо подразделения компании (например, старший мерчандайзер сети проверяет работу мерчандайзеров в отдельно взятых магазинах);
– анкетирование покупателей (когда покупателей просят ответить на ряд вопросов, связанных с сервисом, удовлетворенностью качеством представленных товаров и т. д.
При оценке количественных показателей чаще всего используются:
– метод сравнения (плановые показатели – фактические показатели);
– анализ динамики (экономических показателей работы магазина) за отрезок времени;
– анализ и проверка документального сопровождения операций (например, проверка оприходования товара, проверка кассовой дисциплины);
– проверка выполнения нормы (например, в течение часа кладовщик должен успеть забейджить установленное стандартами количество единиц товара, и выдать его в торговый зал);
– проверка укомплектованности штата магазина.
Глава 9
О важности обратной связи
Думаю, никому не нужно доказывать важность обратной связи, благодаря которой:
– появляется возможность принять верное управленческое решение;
– обнародуются выявленные ошибки;
– осознаются сильные и слабые стороны;
– корректируются дальнейшие действия.
Обратная связь должна быть правильно воспринята получателем, т. е. человек, получивший обратную связь, должен не только ее осознать и принять к действию, но и исправить сложившееся положение дел, в случае, если обратная связь была негативной. (По статистике порядка 80 % обратной связи носит негативный характер и только 20 % позитивной).
Только восприимчивость сотрудника к обратной связи и его желание использовать полученную информацию на благо себе и компании, является залогом благоприятного исхода дел. Однако далеко не всегда и не все сотрудники при получении обратной связи, испытывают воодушевление, эмоциональный подъем и радость. Понятно, что положительная обратная связь считается более правильной и точной (с точки зрения персонала), поскольку повышает уровень самооценки сотрудников, а потому и ценится персоналом больше. Отрицательная обратная связь расценивается, как поражение и зачастую отвергается, из-за нежелания воспринимать неприятную информацию, из-за необходимости поиска оправданий. И, тем не менее, всякое отсутствие обратной связи (и для тех, кто трудится хорошо, и для не особо радивых сотрудников) наносит куда более значительный ущерб, нежели негативная обратная связь.
Обратная связь призвана (прежде всего) выступать мотиватором, и с помощью данного инструмента действительно можно побудить сотрудника работать лучше, если соблюдать «золотое» правило: позитивной обратной связи (не смотря ни на что) должно быть больше, нежели негативной. В противном случае, последствия могут быть весьма плачевными.
Эффективность обратной связи может быть обеспечена следующими рекомендациями:
– обратная связь должна опираться на результаты, полученные в процессе наблюдения (проверки, анализа);
– быть конкретной и не содержать обобщений;
– обратная связь должна содержать в себе описание фактов, которые имели место быть;
– обратная связь должна затрагивать текущее положение дел;
– обратная связь должна быть дозированной, чтобы на «том конце провода», информация, выданная Вами, была услышана и принята к сведению;
– обратная связь должна даваться в формате тет-а-тет и предусматривать возможность диалога (двустороння связь дает возможность избежать непонимания, кроме этого получателю обратной связи предоставляется возможность высказывать собственное мнение, делиться идеями по улучшению качества работы и т. д.)
Наличие обратной связи важно еще и для искоренения предвзятости. Понимание того, что оценке подлежат все без исключения сотрудники, снимает многие вопросы с повестки дня. Данное обстоятельство позволяет персоналу больше думать о собственных действия и их последствиях, а также побуждает стремиться к развитию.
Частота обратной связи может зависеть от многих факторов, например, от времени рабочего цикла. Логично, что в конце отчетного периода (месяца, недели или дня) сотрудник получает обратную связь о результатах собственной деятельности. Так, например, продавец-консультант должен владеть следующей информацией:
– сколько товара он продал за месяц (смену);
– каковы показатели комплексности (показатель UPT) (оценивается также в единицу времени на отдельно взятого сотрудника);
– качество сервиса (то, насколько сотрудник успешно применял СОК в работе) и т. д.
Всегда нужно помнить, что обратная связь, прежде всего, призвана, не «бить по рукам», а помогать, затрагивая зоны возможного развития сотрудников компании.
Глава 10
Командопостроение
Без чего уж точно ни о каких продажах не стоить и помышлять, так это без команды.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
