Пока команды занимались стабилизацией культуры, в руководстве произошли важные изменения. Sonae MC возглавил новый управляющий – Марио Перейра. Некоторые опасались, что смена руководства ставит под угрозу неокрепшую культуру кайдзен. Однако Перейра быстро понял значение кайдзен-инициативы, признав ее важнейшим проектом истекшего года. Перейра не только поддержал внедрение кайдзен, но и стал горячим приверженцем этого подхода. Он посещал учебные занятия, пропагандировал культуру кайдзен и создал координационный комитет SIMk из представителей высшего руководства. Этому органу было поручено планирование непрерывного совершенствования на уровне высшего руководства.
Внутренние проекты в логистике
Новый комитет, работая с Kaizen Institute, поставил новую масштабную задачу: усовершенствовать внутреннюю логистику. При планировании работ было выделено три направления:
• Внутренняя логистика продовольственных товаров (internal food logistics, IFL). Основная задача IFL состояла в том, чтобы открывать каждый магазин с полным запасом товаров и пополнять запасы только после закрытия. Составители плана рассчитывали, что выборочное пополнение запасов сведет возвращение товаров на склад к нулю и повысит производительность.
• Внутренняя логистика непродовольственных товаров (internal nonfood logistics, INFL). Цели этой программы были несколько иными. Они состояли в том, чтобы оптимизировать уровень запасов на складе, уменьшить их количество и предотвратить возвраты при пополнении запасов. Приоритеты могли корректироваться с учетом объема продаж. Преобразования требовали пересмотреть планировку помещений, создать на складах пункты сортировки, изменить распорядок работы и внедрить усовершенствованные инструменты для обработки данных.
• Модель производственной логистики (manufacturing logistics model, MLM). Эта программа началась с пекарен. Задача заключалась в том, чтобы в течение всего дня в магазине был свежий теплый хлеб, а у сотрудников оставалось время на работу с покупателями. Для этого нужно было создать внутренний супермаркет для сырьевых материалов и систему, при которой до открытия продукция выталкивается, чтобы с утра в магазине был свежий хлеб, а в течение дня – вытягивается с учетом спроса. Для этого требовались новое оборудование и процессы.
Пилотные испытания новых систем прошли в нескольких магазинах. Нужно было проверить, что работает, а что нуждается в дальнейшем усовершенствовании. Став своеобразными полигонами, эти магазины стимулировали движение вперед и поддерживали интерес к проекту.
Предварительные результаты пилотных испытаний были таковы:
• Проект IFL повысил производительность на 17 %, снизил средний уровень запасов на 14 % и уменьшил убытки на 11 %.
• Проект INFL повысил производительность на 31 % и увеличил продажи (с помощью дополнительных мероприятий) на 20 %.
• Проект MLM снизил убытки при выпечке хлеба на 4 % и повысил продажи на 2 %.
• Все три проекта помогли оптимизировать график работы, снизив затраты на оплату ночных смен на 52 %.
Координация кайдзен и управления эффективностью компании
В 2010 году в Sonae MC начали использовать и сбалансированную систему показателей (BSC). Сбалансированная система показателей – это метод оценки финансовых и нефинансовых составляющих эффективности компании. Руководство понимало, как важно скоординировать кайдзен-усовершенствования в гемба и стратегию организации в целом. BSC позволяла охарактеризовать перспективные планы кайдзен, разработанные в рамках SIMk, делая понятной их стратегическую направленность.
Эти высокоуровневые измерения позволяли оценивать прогресс кайдзен количественно, а такая оценка – важная часть непрерывного усовершенствования. Сбалансированная система показателей помогла уточнить параметры управления бизнесом и стандартизировать представление результатов. Кроме того, она дала возможность сравнивать финансовые результаты, удовлетворенность потребителей, уровень квалификации работников и другие важные параметры с эталонными показателями. Участки, где результаты не дотягивали до идеала, в таблицах и на диаграммах выделялись красным, что позволяло сразу увидеть приоритетные направления работы.
Кроме того, руководство признало, что необходимо координировать усовершенствования, которые предлагают работники гемба, и учредило внутренний процесс, получивший название «метод управления усовершенствованиями». Он начал применяться 1 марта, и до января 2011 года система зарегистрировала 1089 усовершенствований. В компании был создан экспертный комитет, который оценивал их эффективность по ряду критериев, – в первую очередь учитывались простота внедрения и ожидаемые результаты. Это ускорило процедуру утверждения и позволило отмечать заслуги тех, кто выдвигал лучшие идеи.
