Книга Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин

Итак, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными. У нас был выбор: быть «как все», то есть дать власть начальникам, или немного подумать и дать власть Делу. Для начала представим, что мы думать не стали и дали власть начальникам, создав тем самым бюрократическую систему управления, и теперь управляем, как наши деды-прадеды управляли.

Не только мы, но и все человечество, строя системы управления, пошло по этому, принципиально неверному пути, однако могло ли оно, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь бюрократизм – это так естественно для нас! В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, – они нас учат, они закладывают в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работников, князь – дружину, и прочие, прочие, прочие разделяющие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные – детьми в этих семействах? Что удивительного в том, что эти начальники допускают серьезнейшую управленческую ошибку – используют отцовское право поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм, повторю, для нас естественен.

Я понимаю, что многие пока недоумевают: а что плохого в том, что у начальника власть? Очень много плохого, но давайте с этим разбираться по порядку.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела – указания Дела или указания начальника? Если он слушает указания начальника (а даже в бюрократической системе управления могут найтись такие подчиненные, которые будут слушать указания Дела), то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, поскольку он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам работал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указания, как делать Дело. Но его указаниям присущ один неисправимый, органический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. А ведь Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глупости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

Вот поэтому множество указаний, как делать Дело, можно считать и добросовестным заблуждением добросовестных начальников. Прямых руководителей, например, на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах быстрее разобраться и в перипетиях Дела, и в идущих сверху идиотских указаниях бюрократического аппарата, то есть в случаях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение.

А правило руководителей в бюрократической системе управления – давать команды за подчиненного, отвечать на его вопросы «что делать?» потому что это безответственнее. Тем более что подчиненный ждет этих команд – он требует, он хочет, чтобы начальство делило не только свое Дело, а и его Дело между его подчиненными. Начальство пытается думать за всех, но как только Дело разрастается, оно уже не способно вникнуть во все тонкости и начинает надеяться на советы своего аппарата, «научных консультантов» и …массово допускать грубейшие ошибки!

«Приседание» руководителей, то есть попытка их работать за своих подчиненных, это свойство не социализма, а бюрократической системы управления, поэтому оно проявляется везде, где введена бюрократическая система управления, а она введена, повторю, во всем мире. Вот рассказ Рикардо Семлера о том, как он доруководился фирмой, когда делал это «как все».

«Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать. Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов…

– Так что вас беспокоит? – спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.

– У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, – начал я. – До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.

Он быстро записывал.

– Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?

– Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.

Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.

– Сколько часов в день вы работаете?

– Десять. Или двенадцать.

– Иногда больше?

– Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.

– Это больше чем десять или двенадцать часов.

– Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9—10 вечера.

– Вы работаете в выходные?

– Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.

– Что вы едите?

– Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин – то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита…

И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.

– Рикардо, у вас нет никаких отклонений.

Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?

– Вы уверены? – только и сумел я произнести.

– Абсолютно, – сказал он. – Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.

– И что теперь?