• иметь такую систему компенсации /оплаты труда, которая обеспечивает чувство стабильности и мотивирует их работать усерднее и больше зарабатывать;
• хорошее взаимодействие внутри компании, признание сотрудников, которые добиваются результатов выше среднего, и корпоративные поездки для самых результативных сотрудников;
• соглашение о конфиденциальности, чтобы обезопасить собственность компании от краж.
«Страховка, дополнительный день к отпуску для сотрудников с большим стажем, тренинги, слушать и общаться. В прошлом году не устраивал уровень оклада. Сейчас это не вопрос»… «А еще мы платим бонусы – пусть в офисе знают!»… «Интересные дополнительные льготы, например, йога, раз в неделю работа дома, больше совместных развлечений, сделать компанию идеальным местом работы – создать культуру без ограничения идей»…
Мы всегда выплачивали всем сотрудникам, включая тех, кто уволились из компании, причитающийся им базовый оклад и бонусы. Мы всегда так поступали, и это чрезвычайно важно для меня, моей репутации среди сотрудников, как нынешних, так и бывших. Мы всегда выполняем условия трудовых соглашений и обязательства перед сотрудниками.
Я целиком и полностью за создание более интересной культуры в компании и попытаюсь привлечь команду к генерации идей. Йога – самое простое, поскольку у нас в штате работает почти готовый тренер по йоге. Однако я не готова разрешить сотрудникам работать дома один день в неделю. Причина? Мне кажется, что, когда люди остаются дома, они, скорее всего, будут тратить на работу 10–30 % своего времени, поскольку столько вещей могут их отвлекать – семья, личные интересы, такие как ТВ, музыка, хобби, интернет, компьютерные игры.
К тому же руководство не сможет полностью контролировать результаты и эффективность сотрудника, который часть рабочего времени проводит дома.
Сотрудники хотят:
• стандартные компенсации, такие как страховка, дополнительный день к отпуску за каждый год работы (для сотрудников с большим стажем работы), тренинги и уважительное отношение;
• получать заработную плату, соответствующую уровню и качеству их труда;
• получать бонусы, которые они зарабатывают в соответствии со схемой оплаты труда, принятой в компании;
• дополнительные приятные льготы в виде уроков йоги и работы дома раз в неделю.
ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА
«Нашим командам нужна помощь, поскольку, когда некоторые увольняются, оставшимся приходится трудно из-за сложных взаимоотношений. Может быть, попробовать разные структуры, в особенности при найме новых сотрудников»…
Мы обязательно должны уделять больше внимания проблеме текучести персонала. Должны оказывать большую поддержку тем, кто от нас уходит, – помощь в поиске новой работы и моральную поддержку. Так они вспомнят о нас добрым словом, если им придется рекомендовать нас потенциальным клиентам.
Мы также должны уделять больше внимания оставшимся сотрудникам, у которых были дружеские отношения с уволившимися из компании, поскольку они могут испытывать депрессию и одиночество, оставшись без друзей. Все это – задачи для наших HR-специалистов, которые нам обязательно надо будет решить.
Сотрудники хотят:
• чтобы компания поддерживала увольняющихся сотрудников, помогая им найти новую работу;
• чтобы компания уделяла время и оказывала внимание сотрудникам, которые дружили с уволившимися сотрудниками.
КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
«Небольшой бюджет для мероприятий»… «Хотелось бы, чтобы корпоративные мероприятия продолжались»…
Мы обязательно будем продолжать устраивать корпоративные мероприятия, так как они мотивируют сотрудников, поднимают настроение и могут быть организованы на любой бюджет (или даже вообще без бюджета!).
Сотрудники хотят:
• чтобы в компании часто устраивались корпоративные мероприятия, которые необязательно требуют большого бюджета.
СПЛОЧЕННАЯ КОМАНДА
«Наша петербургская команда вместе два-три года, с самого начала. Я близко общаюсь с членами команды и помогаю им развивать их навыки»… «Сохранять прекрасную атмосферу и команду – очень доброжелательные люди»… «Главное – взаимное уважение»…
Создание сплоченной команды – отличный способ удержать сотрудников. Для этого необходимы постоянные усилия, забота и взаимное уважение между всеми сотрудниками и руководителями. Мы должны постоянно оценивать сплоченность наших команд и их членов и делать все возможное для укрепления сплоченности.
Сотрудники хотят:
• работать в сплоченной команде, в прекрасной атмосфере;
• работать с талантливыми, доброжелательными людьми в атмосфере взаимного уважения между всеми членами команды.
БРЕНД
«На форуме по HR менеджменту говорили о создании HR-бренда. Улучшить бренд»…
Признаюсь, мне пришлось изучить вопрос, прежде чем комментировать вышесказанное. Ничего полезного я не нашла. Создание HR-бренда, на мой взгляд, не что иное, как рекламная акция, направленная на замену устойчивого термина «человеческие ресурсы» такими новомодными словосочетаниями, как «человеческий капитал», «людской капитал», «человеческий талант» и «людской талант».
Все исследования на эту тему, которые мне удалось найти в Интернете, не содержали ничего полезного. Поэтому мы будем продолжать пользоваться термином «человеческие ресурсы». Мне этот термин кажется лучше, так как он популярен, понятен, широко принят и вообще предпочтителен. К тому же у нас есть более важные дела, которые требуют нашего внимания, чем дискуссия об изменении стандартной профессиональной терминологии.
Сотрудники хотят:
• чтобы их компания экспериментировала с новым, как, например, создание HR-бренда.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫХОДНЫЕ
«Понимать, что мотивирует команду. Для меня – это время. Дополнительные выходные или сокращенное рабочее время»… «Варьировать рабочие часы (дополнительные дни к отпуску)»…
Я всю жизнь занималась продажами и, где бы ни работала, всегда была самым результативным и одним из самых высокооплачиваемых сотрудников. У меня всегда была интересная жизнь; я могла взять день или неделю, когда хотела и когда это было нужно. Но это было благодаря великолепным результатам моего труда в компаниях, в которых я работала.
Поэтому меня привело в изумление, что автор первого комментария, сравнительно новый сотрудник, который ничем особенным себя не зарекомендовал и чья результативность ниже среднего, осмелился просить дополнительные выходные или сокращенное рабочее время, причем без урезания заработной платы.
