Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
Позднее стало модно говорить, что RocketBook и его конкуренты, такие как, например, SoftBook, опередили свое время и что тогда мир не был готов читать книги в цифровом формате. Но это еще не вся история. NuvoMedia реализовала 20 тыс. устройств в первый год и была на пути к тому, чтобы удвоить показатель во второй год продаж. Компания заключила первые контракты на реализацию электронных книг со всеми крупными издательствами (Гильдия авторов осудила эти контракты как не отвечающие интересам писателей) {1}. В 1999 г. решение об инвестировании в NuvoMedia приняла корпорация Cisco, что привело к повышению кредита доверия компании и обеспечило ее еще одним стратегическим союзником. Отзывы об устройстве, как правило, были благоприятными. Опра Уинфри включила RocketBook в список 10 своих любимых вещей, опубликованный в журнале «O», а редакция Wired охарактеризовала это устройство, как объект, который вывалился к нам из будущего {2}.
NuvoMedia получила прекрасные возможности для агрессивно быстрого развития. Эберхард планировал направить полученные средства не на расширение компании, а на технологические усовершенствования, улучшая качество экрана и увеличивая время автономной работы RocketBook параллельно со снижением его стоимости. (Во время сезона распродаж 1999 г. базовая модель продавалась за 169 долл.) «В течение пяти лет, – рассказывал он в декабре того же года репортеру Newsweek Стивену Леви, – мы получим технологию, которая избавит пользователя от необходимости читать через стекло» {3}. Однако NuvoMedia по-прежнему нуждалась в притоке свежего капитала, и Эберхарда все больше беспокоила нестабильная ситуация на рынке доткомов и ухудшение инвестиционного климата. В феврале 2000-го он продал NuvoMedia компании под названием Gemstar, которая при финансовой поддержке со стороны Burbank работала в сфере интерактивного телевидения. Сумма сделки составила примерно 187 млн долл. акциями. Помимо этого, Gemstar приобрела еще и SoftBook.
Это было ужасное решение. Казалось, что основной целью Gemstar стала судебная защита полученных патентных прав. Через несколько месяцев после продажи своей компании Эберхард и Тарпеннинг покинули ее в полном разочаровании. Gemstar в течение некоторого времени еще выпускала новые модели RocketBook и SoftBook, но из-за слабых продаж и отсутствия внутреннего энтузиазма компания оставила рынок этих устройств в 2003 г. Генеральный директор Gemstar Генри Юэнь, который организовал приобретение компаний NuvoMedia и SoftBook, позже сбежал в Китай, спасаясь от предъявленных ему обвинений в махинациях с бухгалтерской отчетностью {4}.
Последствия неудачного опыта Gemstar оказались куда существеннее, чем просто лишение RocketBook и SoftBook перспектив дальнейшего развития. Казалось, что рынок утратил всякий интерес к самой идее создания специальных устройств для чтения электронных книг. Книжная сеть Barnes & Noble после исчезновения RocketBook вообще перестала продавать электронные книги; примерно в то же время от своего бизнеса электронных книг избавилась и компания Palm {5}. Практически все эксперты пришли к выводу, что производство устройств для чтения стало тупиковой ветвью технологического развития.
Все это время Безос и Эберхард сохраняли добрые отношения, и Безос наблюдал за взлетом и падением RocketBook с отнюдь не мимолетным интересом. «Я абсолютно убежден в том, что рано или поздно подавляющее число книг будет представлено в электронном формате, – заявил он в конце 1990 г. – Я также полагаю, что произойдет это в далеком будущем, значительно более далеком, чем ближайшие 10 лет» {6}.
Возможно, такая недооценка потенциала электронных книг была допущена Безосом преднамеренно. В 2004 г. в поисках стратегии цифрового развития Amazon на фоне усиливающегося превосходства Apple Computer он запустил в Кремниевой долине проект под загадочным названием Lab126. Перед работавшими над созданием этого проекта специалистами по аппаратным средствам была поставлена сложная задача: от них требовалось подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг, удовлетворив при этом немыслимо высокие требования главного проектировщика Amazon – самого Безоса. Для того чтобы компания могла предложить своим клиентам новую цифровую библиотеку, представители Amazon в книжном мире должны были подтолкнуть издателей к принятию этого, казалось бы, невостребованного формата. Миссия представлялась практически невыполнимой, особенно с учетом того, что ее реализация предполагалась в обычных для Amazon условиях ограниченности бюджета. В результате было сделано много ошибок, часть из них аукается компании даже сегодня.
Но в 2007 г., через несколько недель после того, как компания представила результат всех своих усилий – первое устройство Kindle, – Безос позвонил Мартину Эберхарду, чтобы спросить, считает ли он, что на этот раз Amazon все сделала правильно.
Во время своего пребывания у руля Apple Стив Джобс, как правило, демонстрировал весьма негативное отношение к перебежчикам, которые покидали его компанию, отказываясь от выполнения праведной миссии. И хотя Диего Пьячентини тоже оставил Apple ради работы в стартапе, который Джобс пренебрежительно назвал «обычным торговцем», они, как ни странно, сохранили добрые отношения, возможно, потому что Пьячентини дал Apple полгода на то, чтобы компания нашла ему замену на посту руководителя европейских операций. Джобс время от времени связывался с Пьячентини, когда чего-то хотел от Amazon, а в начале 2003-го Пьячентини сам послал своему бывшему боссу электронное сообщение с информацией, что Amazon хочет сделать Apple предложение.
Вместе с Пьячентини на встречу с представителями Apple в Купертино отправились Нил Роузман и Г. Б. Сигель, технолог, возглавивший в Amazon недавно созданное подразделение цифровых медиаресурсов. Руководители Amazon не рассчитывали встретиться с самим Джобсом и были немало удивлены, когда соучредитель компании Apple приветствовал их лично и провел с ними в тот день несколько часов.
Тогда Apple еще не продавала музыку; ее приложение, iTunes, позволяло пользователям формировать и проигрывать собственные музыкальные коллекции на своих компьютерах и скачивать их на iPod. Джобс хотел, чтобы приложение iTunes было установлено на как можно большем количестве компьютеров, и с этой целью предложил Amazon распространить среди клиентов интернет-магазина компакт-диски, содержащие дистрибутив данного программного продукта. Но у Пьячентини и его коллег был другой план: они предложили Apple создать совместный музыкальный магазин, который позволил бы владельцам iPod покупать музыкальный контент через сайт Amazon.
Ни то, ни другое предложение не было воспринято с энтузиазмом. Джобс подошел к висящей в конференц-зале доске, чтобы наглядно показать свое представление о том, как Apple самостоятельно сможет продавать альбомы и отдельные музыкальные произведения напрямую через iTunes. Руководители Amazon возразили, что такой музыкальный магазин, безусловно, должен располагаться в интернете, а не внутри неудобного для этой цели и требующего постоянного обновления приложения на рабочем столе компьютера. Однако Джобс настаивал на необходимости применения специального приложения, с помощью которого даже неискушенные пользователи могли бы легко и просто управлять перемещением музыкальных файлов из магазина в медиаплеер. «Было ясно, что Джобсу не нравится идея торговли на сайте, – вспоминал Нейл Роземан. – У него имелось свое видение специальной клиентской версии магазина iTunes, и он пытался объяснить нам, почему весь процесс покупки и установки музыкальных файлов от начала до конца должен осуществляться через компьютерное приложение».
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
