Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь возникает второй барьер: «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще, быстрее и эффективнее сделать это самому, чем объяснить сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это затем проконтролировать. А если он напортачит, то переделать работу или сделать ее заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и посвятить решению этой задачи лишние полчаса». Да, действительно, руководителю непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами, определенными руководителем.
Но если придерживаться описанной выше установки, руководитель просто не задумывается о будущем:
• никогда не создаст в своем подразделении команду профессионалов, способных эффективно решать задачи любого уровня сложности;
• будет вынужден постоянно лично вникать во все текущие дела, позволяя рутине себя засасывать;
• не подготовит преемника в случае выдвижения на вышестоящую должность;
• даже в отпуске не сможет отключиться от решения рабочих вопросов.
Если руководитель сомневается в способности своих подчиненных взять и грамотно выполнить ту или иную задачу, ему необходимо оценить, кто же работает в его подразделении. Насколько сотрудники могут и хотят развиваться, брать на себя ответственность за решение новых задач?
Если сотрудник не желает брать на себя делегированные ему полномочия, демонстрирует сопротивление, руководителю необходимо разобраться в причинах его поведения и принимать управленческие меры исходя из конкретной ситуации.
Как известно, одной из задач руководителя являются обучение и развитие своих сотрудников. Руководитель, который выделяет определенное количество времени для передачи опыта своим сотрудникам, получает значительную прибавку в будущем. Сегодняшнее время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненным, является важной инвестицией в свое будущее, будущее своего сотрудника и будущее своего подразделения (организации).
Третий барьер – страх руководителя потерять свою уникальность и незаменимость. Такому руководителю не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я, руководитель? Что я буду делать, чем заниматься? И что в этом случае скажет вышестоящий начальник?»
Четвертый барьер. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Современная система обучения в учреждениях высшего образования, к сожалению, очень мало внимания уделяет наполнению студентов управленческими знаниями и формированию у них базовых менеджерских навыков. Выпускник приходит на исполнительскую должность и определенное время работает. За это время полученные в вузе знания (в частности, по управленческой тематике), не находящие применения на практике, забываются. Получая назначение на свою первую менеджерскую позицию, молодой руководитель методом проб и ошибок осваивает азы управления. И очень здорово, если он до назначения работал под началом грамотного начальника отдела, у которого смог перенять опыт управленческой деятельности. А если с начальником «не повезло»? Во многих компаниях действуют свои корпоративные университеты, институты, центры, осуществляющие подготовку кадрового резерва.
Пятый барьер. Неловкость руководителя за то, что он «напрягает» сотрудников. Желание нравится своим подчиненным, быть для них удобным и хорошим приводит к тому, что руководитель «замыкает» на себя большое количество задач, которые вполне по силам для выполнения его сотрудникам. Есть подчиненные, которых можно назвать «опытные манипуляторы». Они могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» своего персонала, отсутствие заботы о них. Еще раз имеет смысл напомнить важный управленческий принцип: «Ничего личного – прежде всего дело». Следует признать, что наша отечественная культура вообще и управленческая в частности являются очень «отношенческими». Так сложилось, что у нас люди не могут или не хотят отделять служебное от личного. В наших отечественных реалиях часто происходит смешение этих двух областей, что негативным образом сказывается как на рабочих моментах, так и на отношениях внутри коллектива.
Шестой барьер. Исторический аспект, связанный с тем, что в отечественной управленческой традиции предпочтение отдавалось централизации управления.
Как отмечает российский психолог А.А. Прохоров (2002), различие исторических путей образования государства привело, в ходе длительной эволюции, к существенным различиям национальных систем управления в России и Западной Европе. В феодальной Европе принцип делегирования полномочий распространяется по феодальной лестнице «сверху вниз». Каждый вышестоящий уровень передает управленческие функции нижестоящему уровню. Еосударство в лице короля делегирует землю и соответствующие полномочия герцогам, герцоги – маркизам, маркизы – виконтам, виконты – «рядовым» шевалье. «Верхние этажи» управленческой пирамиды децентрализуют управление. На верхних этажах феодальной лестницы – децентрализация, на нижних – централизация. Система, выросшая из полюдья, дает прямо противоположный результат. На верхних этажах – полная централизация. В эпоху полюдья древнерусский князь не передает своим подчиненным полномочия по сбору прибавочного продукта, по осуществлению судейских функций, по принятию важных решений. Подчиненные находятся при нем, «около стремени», все решения принимает князь. В последующие столетия этот подход только укрепился.
6.5.3. Правила делегирования полномочий
Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.
1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.
Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:
• освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
• провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
• развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
• подготовить кадровый управленческий резерв;
• получить другие эффекты.
2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.
Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
