Карр подтолкнул его к этому, дав поразительный пример, как надо вернуть себе самообладание. У него это произошло мгновенно – будто дверь с силой захлопнул.
– Хотел спросить, мистер Уайлдер, не взялись бы вы, я не имею в виду – прямо сейчас, нет, где-то через неделю или дней десять, не согласились бы вы прочесть пару глав и высказать свое мнение?
Джадд замялся: инстинкт сдерживал.
– Ну, если вам угодно, чтобы я…
– Только, пожалуйста, не сочтите это каким-то ухищрением. С вами это никак не связано. В этих главах речь не о сердце. Об этом позже речь пойдет. Это самое начало книги, первые две главы, где я делаю попытку выявить основы корпоративной среды: атмосферу, в которой действует руководитель-управленец, требования, которые он к себе предъявляет, стрессы и нагрузки, которым подвергается. Это – первая глава. Потом я перехожу к мотивации, цели, отношению к корпорации. Это область, о которой мне особенно хотелось бы узнать ваше мнение. Если вы согласитесь прочесть, я, конечно же, не имею в виду – прямо сейчас…
– Я прочту, не сомневайтесь, – согласился Джадд. – Только я вовсе не уверен, что соглашусь с вашей основной посылкой.
– Какой это?
– С вашей мыслью о том, будто корпоративный руководитель подвержен каким-то особым стрессам и нагрузкам.
– Надеюсь, вы вполне согласны с тем, что давление он испытывает сильное?
– Не больше, чем все остальные, – улыбнулся Джадд. – Витает немало необоснованных представлений о том, что на самом деле значит работать на большую компанию: весь этот пустой треп про жизнь в корпоративных джунглях, про то, какой страшной битвой она оборачивается, про всякие там ножи в спину и перерезанные горла, через которые должен пройти человек, чтобы продвинуться. По большей части это пишется теми, кто заглядывает извне.
– Что ж, наверное, я как раз извне, – суховато сказал Карр, явно чувствительный к тому, что он принял за критику в свой адрес. – Только я перевидал великое множество бизнесменов, мистер Уайлдер, причем в обстоятельствах, которые позволяют выявить существенно больше, нежели их повседневные личины.
– Уф, да я и не сомневаюсь в этом, – покаянно вздохнул Джадд, решив быть более осмотрительным.
– Вы утверждаете, что человек корпорации не более подвержен стрессу, чем любой другой, – продолжал Карр. – И возможно, это правда. Мы и в самом деле живем в высшей степени состязательном обществе, где каждому приходится вести борьбу, чтобы продвинуться, – вполне истинно. Только, на мой взгляд, дело не в этом. Размежевание проходит не по объему стресса, а по виду его. Человек на том предприятии, где он сам управляет своей деятельностью: мелкий бизнесмен или даже глава крупного предприятия, которым он лично управляет, мистер Коулман, например, может воплощать в действие все, что он проповедует. Для него вполне нормально устанавливать те самые четкие цели, о которых он говорит, и никогда не тратить сил на достижение хотя бы одной из них, пока не убедится, что силы эти тратить стоит. Может ли себе такое позволить человек корпорации?
– А почему нет? – спросил Джадд, но понял, что становится на зыбкую почву. – Ясное дело, ему придется ставить задачи в рамках того, что хорошо для компании.
– Невзирая на то, верит он в это или нет.
– Если не верит, то должен уйти.
– Теоретически – да, ответ таков, – уступил Карр. – Только для большинства людей это невозможно. Или как минимум несбыточно. К тому времени, когда приходит осознание произошедшего, они уже по рукам и ногам связаны планами на пенсии, страховочными схемами, вариантами приобретения акций и всем прочим. И конечно же, уровень жизни, требующий непрерывно высокого дохода. Великое множество мужчин чувствуют себя словно в западне, оказавшись в положении, из которого нет исхода, вынуждены продолжать жить жизнью, которая не наделяет их настоящим чувством удовлетворения. В больших компаниях очень много таких мужчин, мистер Уайлдер.
– Ну, с этим я спорить не буду. Только разве большинство из них не относятся к тем, кто не поднялся до нужного уровня?
– Или к тем, кто решил, что жертвы неоправданны, чтобы приносить их, – уточнил Карр.
– Разве это не оправдание?
– Иногда – да. Только жертвы эти весьма реальны, мистер Уайлдер. – Доктор подался вперед, вытянул руку, словно бы попытался ухватить нечто ускользающее. – И вот что по-настоящему поражает меня, я над этим думал, как ни над чем другим, но по сей день не уверен, что нашел ответ. Мистер Уайлдер, что же это такое, что вдохновляет на столь навязчивую преданность корпорации, это едва ли не фанатическое рвение пожертвовать всем ради того, что всего-навсего коммерческое предприятие, единственная истинная цель которого – делать деньги?
– С ним связано куда больше, чем это.
– Что?
– А вы не думаете, сколь велико наше удовлетворение тем, чего мы достигли в «Крауч карпет», взяв обанкротившуюся ковровую фабричку и создав из нее то, чем компания является сегодня?
– Я говорю не о вас, мистер Уайлдер, я говорю об общей ситуации. Возьмите человека, который приходит в большую компанию, такую, что уже утвердилась и действует. Разве не подвергнется он сразу же стрессам и нагрузкам от попыток переделать себя, подгоняя под требования организации? Разве не правда то, что ему приходится жертвовать своей индивидуальностью.
– Вы имеете в виду так называемого «человека организации»?
– По сути, да. Да, я знаю, что это не ограничивается одним деловым миром. Такое повсюду. Чем выше становится организация нашего общества, тем меньше остается среди нас хозяев своей собственной судьбы. Только кажется мне, что в корпоративной жизни это особенно заметно. Убежден, что это стрессовая ситуация: поставить человека в положение, когда все его естественные позывы, а они в основе своей, конечно же, индивидуалистические, подавляются организационными процедурами, специально придуманными, чтобы быть действенными, невзирая на то, какая личность их выполняет.
Джадд постарался за смехом скрыть смущение.
– Разве, – спросил доктор, – не это ныне главная цель современного управленческого подхода – минимизировать человеческий фактор?
– Возможно, это присутствует на каком-нибудь производственном уровне.
– И на руководящем управленческом уровне тоже. Разве не в том привлекательность компьютера, этого обесчеловеченного мозга, не знающего выходных, никогда не ведающего похмелья, никогда не принимающего непродуманных решений? Уверен, вы согласитесь с тем, что определяющая тенденция сегодня – подавление личностной инициативы в пользу той или иной механизированной системы управления.
– Возможно, в каких-то компаниях, – не раздумывая стал оправдываться Джадд и остановился, сраженный резко возникшим воспоминанием: Роджер Старк. – Ничего такого на меня не влияло.
– Да, вам это повредить не могло, – согласился Карр. – Только не при тех отношениях, что сложились у вас с мистером Краучем. Однако представьте себе, что у вас такого преимущества не было бы. Представьте, что ж, мистер Крауч уже немолод, что в один прекрасный день уйдет на пенсию.
