Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
Оказывается, о трех главных причинах такого поведения можно было догадаться на основе концепции абсолютной мотивации. 1. Элементы отлынивания проявляются наиболее сильно, когда человек не видит в своей деятельности смысла или ценности. 2. Такое поведение активизируется, если трудно измерить индивидуальный вклад в общее дело. Эти две причины подчеркивают, как значимо для эффективной культуры правильное формирование трудовой роли (см. главу 10). 3. Причиной для уклонения оказывается слабое знакомство с другими участниками команды. А это подтверждает, что очень важно создать в организации общность людей.
Атмосфера общности в коллективе решает многие вопросы с правильной расстановкой мотивов поведения. Ощущение единства снижает психологическое напряжение. Если вы работаете среди близких по духу людей, не так страшно проявлять свои слабости. Поскольку вы чувствуете себя уверенно и в безопасности, мотивы игры и цели не могут быть побеждены тревогами и волнениями. Принадлежность к спаянному коллективу снижает негативное воздействие экономических факторов, поскольку вы меньше боитесь наказания или порицания. Сильная общность усиливает мотив цели, потому что вы ощущаете идентичность группы. Вы с коллегами свободнее делитесь перспективными взглядами и идеями, поэтому возникает любознательность, задействующая мотив игры. Мы обнаружили, что сотрудники из сильной общности имеют фактор абсолютной мотивации на 60 пунктов выше других.
Но как может компания обеспечить спаянность и силу коллектива? Как и во многих других аспектах абсолютной мотивации, ответ кроется в самой природе человека. В конечном счете все мы рождены для активной деятельности.
Рынки и общества
Два вида единства людей чрезвычайно способны к адаптации: рынок и общество. Но только один из них может работать на вашу организацию.
Капиталистическая экономика, например, – очень адаптирующийся к реальности рынок. Эволюция поощряет победителей и уничтожает проигравших. Рынки используют деньги – так же, как термиты феромонами помечают пути к ресурсам. Монетарные сигналы провоцируют новые мысли и идеи, быстро распространяющиеся по всей системе.
Когда изобретается новая технология или открываются новые рынки, предприниматели слетаются на эти золотые россыпи. Когда что-то теряет свою ценность, ему разрешают умереть, перемещая ресурсы туда, где они больше ценятся. Исключительная приспособляемость рынка обеспечивает наличие молока и хлеба в самом маленьком магазинчике на Манхэттене, хотя трудно предсказать существование продуктовых сетей.
Вы, возможно, соблазнились идеей использовать рыночные принципы в своей организации. Так поступило большинство компаний, с которыми мы работали. В подобной структуре каждый ее член открыто или тайно конкурирует с коллегой за выживание. Системы менеджмента ранжируют людей, «расставляя» их на искусственно созданной кривой. Срабатывают модели, использующие сильные материальные стимулы. Когда служащий оказывается в нижней части функционала, его увольняют, приглашая вместо него в состязание новое действующее лицо.
Логика простая: если рыночные законы действуют в масштабе всей страны, то уж тем более должны сработать в отдельной команде или организации. Однако эта логика строится на четырех ложных постулатах.
• Постулат 1. Организации не требуется быть общностью, чтобы инкорпорировать адаптивные принципы.
В рыночных условиях мерилом полезности и ценности новых идей становятся монетарные сигналы. Если вы видите, что конкуренту что-то удается, можете просто скопировать его действия. Но если в вашей организации кто-то выполняет работу особенно хорошо, ему очень просто сохранить свои секреты. Если нет атмосферы общности, никто не поделится открытиями или достижениями.
• Постулат 2. Между членами организации не должно быть сотрудничества и постоянных отношений.
Между игроками на рынке очень трудно создать отношения сотрудничества, постоянства и принадлежности к общности. По сути дела, смысл рынка заключается в их отсутствии. Вспомните только, каких трудов стоит конкурентам договориться о соблюдении единых стандартов. Например, Betamax вместо VHS или клеммы в шнурах для зарядки вашего ноутбука. Однако постоянство критически важно для любой организации, это обеспечивает ее тактическую эффективность. Адаптивные подходы невозможно реализовать без сотрудничества и ощущения общности.
• Постулат 3. Организации не нужно, чтобы все ее участники заботились об улучшении общих ресурсов.
В рыночных условиях общие ресурсы (например, окружающая среда) становятся предметом сделок, как и все остальное. Участники рынка не будут их улучшать без соответствующей компенсации. В этом смысле у них есть мощный мотив отлынивать везде, где только возможно. Однако организации не могут передавать свои продукты и ценности потребителям, если не участвуют в усовершенствовании общих ресурсов, например инструментов, технологий и процессов.
• Постулат 4. Организации не несут материальной ответственности за возникновение эффекта кобры.
Если на рынке некая компания мошенничает и обман раскрывается, ей приходится отвечать за последствия своих действий. В таких случаях другие участники рынка обычно расходов не несут. Но ведь и бренд, и культура любой организации принадлежат не только ей. А их может уничтожить, порой безвозвратно, любой человек. Так, в Barings Bank и финансово-инвестиционной компании Arthur Andersen отдельные нарушения погубили целые структуры.
Для формирования единства компаниям нужны общества. В них поведением людей и организаций управляют не монетарные сигналы или законы эволюции, а абсолютная мотивация. Элементами общества можно назвать идентичность организации, применяемую в ней модель управления эффективностью, систему вознаграждения за труд и стиль руководства. Но есть и еще один ключ к культуре – общая структура организации, приводящая все составные элементы в гармонию.
Каждая компания уникальна. Каждый отдел или команда тоже отличается от других таких же подразделений. Среди ключей к корпоративной культуре компании нет универсального. Задумывая создание организации, изучите другие типы обществ, возникающие естественным образом и по мере необходимости приспосабливающиеся к реальным условиям.
Создание общества
Люди склонны строить рынки и общества. Наши семьи живут по законам общества. Тесно спаянные муниципальные образования живут по законам общества. То же самое происходит и с компаниями друзей. Чтобы понять, как структурно планировать свою организацию, изучите, как эту проблему решила природа.
Антрополог и эволюционный психолог Робин Данбар, руководитель научной команды под впечатляющим названием «Группа по изучению социальных и эволюционных аспектов нейрофизиологии» при факультете экспериментальной психологии Оксфордского университета, исследует общества приматов, пытаясь обнаружить скрытые структуры.
Группа приматов на воле удивительно похожа на людей. Они вместе играют, экспериментируют, заботятся о справедливости. Они создают пары и группы, которые ухаживают друг за другом. Данбар обнаружил много интересного в структуре сообществ приматов{309}. Например, определил естественные пределы, до которых может расти в численности их спаянное сообщество. Этот факт должен помочь вам иначе взглянуть на свою организацию.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
