Работа, которая раньше была одной на всю жизнь, теперь стала временной в быстро меняющейся и чрезмерно глобализированной рабочей среде. Отношения, которые прежде выстраивались неделями, теперь возникают мгновенно. Структуры, которые считались нормой, теперь перестраиваются полностью. И нет никаких образцов, схем и историй очевидцев, которые уже прошли через это. Только эксперимент, риск и изменения, нацеленные на обнаружение реально работающих подходов, приведут к результатам и принесут удовлетворение. Наилучшая стратегия выживания в такой среде – принять необходимость перемен и целенаправленно стремиться к собственному развитию и самосовершенствованию.
Эти и подобные им ценности создают условия для развития самосознания, целостности, гармоничности и ответственности, которые могут направлять организационное поведение и руководить им. Они особенно эффективны, когда принимаются совместно и нацелены на достижение консенсуса, предполагают подробное обсуждение каждой ценности и, в конечном счете, принятие ее как своей собственной. Посредством демократического участия организации могут привести свои культуры, структуры и системы в соответствие со своими общими ценностями и подвигнуть каждого сотрудника сделать то же самое.
Гармония в организационных процессах
Гармония подразумевает последовательность действий и взаимосвязь между значением и содержанием того, что сделано, и методом или формой того, как это сделано. Гармония в отношениях – это соотнесение слов, тона голоса, чувств, языка жестов, мимики с последующим поведением. Организации, для которых характерны гармоничные процессы, считаются заслуживающими доверия, надежными и понятными. Их сотрудники чувствуют, что к ним прислушиваются, поэтому они более открыты, честны, бесстрашны и взаимосвязаны. При недостаточной гармоничности процессов в организации падает производительность труда, нарастает недоверие, создаются группировки, а конфликты заходят в тупик.
Каждый процесс кодирует и воссоздает какое-то определенное содержание. Процессы определяют организацию и измеряют отношения и позиции тех, кто в них участвует. Например, вводя новых сотрудников в курс дела, многие организации сосредоточиваются в основном на объяснении установленных правил, политики и процедур, но мало внимания уделяют тому, чтобы выяснить, кем является новичок, какие страхи и переживания он приносит с собой на новое место работы. Более гармоничный подход подразумевает открытый разговор, диалог и несогласие, чтобы выявить обратную связь, показывающую, как лучше ввести нового сотрудника в организацию.
Обычно собрания в организации часто используются для того, чтобы сотрудники могли отчитаться о проделанной работе, а менеджеры – передать им информацию. А в гармоничных организациях собрания нацелены на пробуждение людей, определение стратегий, уточнение целей и определение ценностей, а также выстраивание отношений, создание команд, поощрение персонального и организационного развития и содействие диалогу по важнейшим вопросам. В гармоничных организациях явные и неявные сигналы совпадают, а реальность соответствует идеалам.
Для создания подобия гармоничной организации мы сами должны стать более гармоничными, найти время и силы для пробуждения и понимания своей сути. Начиная осознавать происходящее внутри и вокруг нас, мы становимся честнее с самими собой и с другими. Мы следим за тем, чтобы наши слова и дела не расходились с нашими ценностями, и исправляем их в случае несоответствия. Мы также берем на себя риск и предоставляем своим коллегам честную обратную связь тогда, когда они ведут себя непоследовательно.
Принятие решений на основе консенсуса и преданность работе
Каждая демократическая организация нуждается в осуществлении основополагающего выбора и в консенсусе при решении спорных вопросов. Как приход к консенсусу помогает людям пробудиться, стать гармоничными и стремиться воплотить в жизнь согласованные со всеми идеи? Не только отдельные сотрудники выигрывают от включения в этот процесс и наделения их правом голоса, но также команды и организации. Когда людей побуждают к развитию и ответственному поведению, они могут внести свой вклад, который послужит общему благу. Как заметила философ Ханна Арендт, существует прямая зависимость между властью и участием:
«В то время как сила является природным качеством отдельного человека, пребывающего в одиночестве, власть зарождается среди людей в процессе их взаимодействия и исчезает, когда они расходятся. И когда кто-либо уединяется и не участвует в таком взаимодействии, он утрачивает власть и становится бессильным, независимо от того, сколь силен он физически и сколь весомы его причины».
Принятие решений на основе консенсуса происходит тогда, когда каждый заинтересован в результате и по этой причине обладает как правом, так и обязанностью участвовать в принятии решения, которое повлияет на результат. Вероятность принятия сотрудниками неверного решения – это не повод для лишения их ответственности за участие в принятии решения. Если принято неверное решение, можно извлечь урок из этого опыта и в следующий раз сделать лучше.
Консенсус – это не то же самое, что единогласие. Когда принимают решения на основе консенсуса, в их обсуждение и согласование вовлекается каждый, кого касается эта проблема. Все соглашаются поступать в соответствии с принятым решением без каких-либо возражений, даже считая, что это можно было сделать иначе. Если все сотрудники, которые не совсем согласны с решением, ощущают, что их мнение было учтено при подробном обсуждении, и они готовы добросовестно следовать принятому решению, это означает, что консенсус был достигнут.
Консенсус влияет и на последующие действия, позволяя всем голосам быть услышанными, допуская расхождение взглядов в диалоге и помогая разным группировкам признать необходимость совместных действий. Основными условиями принятия решений на основе консенсуса является готовность участников процесса отказаться от права решать их в одностороннем порядке; готовность лиц, наделенных властью, поделиться правом решения и готовность тех, кто принимает решение, вести себя ответственно и действительно осуществить его на практике. Организации могут использовать механизмы полного участия сотрудников и принятия решений на основе консенсуса применительно практически к любой проблеме, с которой они сталкиваются, включая следующие основополагающие вопросы.
✓ Отбор. Кто принимает решения по найму, перестановке и увольнению сотрудников и каким образом?
✓ Размер. Сколько должно быть сотрудников в каждой рабочей группе? Как они должны взаимодействовать и сочетаться?
✓ Масштаб. Задачи какого уровня должны назначаться каждой подгруппе? Кто это должен делать?
✓ Роли и обязанности. Кто дает задания и распределяет обязанности?
✓ Тренинги. Кому предоставляется возможность для развития своих навыков? В каких областях?
