Под руководством Чака TI стала одной из первых компаний, которая напрямую связала HR-практики с важнейшими вопросами бизнеса; создала эффективные и точные процессы, используемые в сервисном центре.
Он внедрил многоуровневую систему оценки работы, основанную на компетентности, для 3000 исполнительных сотрудников TI.
Когда внезапно скончался от сердечного приступа уважаемый всеми генеральный директор TI, Чак помогал правлению и руководству компании удерживать фирму на плаву в период выборов нового генерального директора, который впоследствии стал пользоваться не меньшим уважением, чем предыдущий.
Чак снискал себе репутацию «резонатора» для решения трудных производственных и личных вопросов.
Неплохой послужной список для любого, не говоря уже о человеке, потерявшем 99 % зрения в результате пигментной дегенерации сетчатки.
Выполнение работы HR
Традиционные задачи HR – кадровое обеспечение, обучение и развитие, организационная разработка, управление производительностью, оценка HR, соблюдение законодательства. Это традиционные сферы деятельности HR напоминают аналогичные подходы 1980-х и начала 1990-х годов: «Нужный человек, нужные люди, нужное место, нужная работа».
Традиционная деятельность HR составляет 18 % влияния HR (даже самых передовых практик) на работу организации. Иными словами, выполнение работы HR не является ключевым дифференцирующим фактором; в «проблемных» фирмах HR-специалисты выполняют эту работу точно так же, как и в успешных.
Это не означает, что данная традиционная работа не требует качественного выполнения: если она становится частью мощной культурной стратегии HR, ее воздействие на работу компании увеличивается с 19 % до 43 % (см. главу 7). Используемые в контексте культурных планов или планов изменений, эти сферы деятельности вносят значительный вклад в успешную работу предприятия.
HR-специалисты должны уметь разрабатывать и внедрять базовые и инновационные HR-практики, иначе они могут нанести ущерб конкурентоспособности фирмы. Более того, если они не в состоянии создать и использовать базовые HR-практики, их, скорее всего, не допустят к стратегической работе, которая оказывает сильнейшее воздействие на деятельность компании. Если сотрудники ограничиваются созданием и использованием базовых HR-практик без увязки их с культурными планами или планами изменений, они в конечном итоге существенно ограничивают свое воздействие на работу фирмы. Исследование компетенций выявило относительное воздействие подфакторов HR: кадровое обеспечение – 29 %, обучение и развитие – 28 %, разработка организационной структуры (включая соблюдение законодательства и оценки – эти подфакторы слишком тесно взаимосвязаны, поэтому невозможно измерить воздействие каждого из них) – 26 %, управление производительностью – 17 %.
Кадровое обеспечение
С точки зрения линейных менеджеров, суть работы HR сводится, прежде всего, к кадровому обеспечению. HR-специалисты должны знать, как нанимать, повышать в должности и увольнять людей – как в результате отдельных решений, так и в рамках общего плана кадрового обеспечения. Они должны свести все процедуры, связанные с кадровым обеспечением, во всеобъемлющую систему (см. главу 5).
В постоянно меняющемся мире индивидуальные компетенции и организационные способности должны создаваться и совершенствоваться в каждой компании. Некоторые индивидуальные компетенции будут сохраняться агрессивными программами по удержанию талантов. Другие компетенции, возможно, потребуется создавать заново. А третьи могут вообще оказаться невостребованными, если, например, обстоятельства потребуют реструктуризации компаний или трудоустройства уволенных. Таким образом, кадровое обеспечение играет центральную роль в усовершенствовании индивидуальных компетенций, что способствует расширению возможностей фирмы. Из всех базовых сфер деятельности HR обеспечение кадрами оказывает наибольшее влияние на финансовые результаты.
Обучение и развитие
В успешных фирмах индивидуальное обучение и общее развитие организации являются неотъемлемой частью задачи, стоящей перед компанией. Теоретически и практически они объединены в единый всеобъемлющий план. В других фирмах они напоминают перетягивание каната между психологами, отстаивающими индивидуальный подход к обучению (и в классе, и на рабочем месте), и специалистами по организационному развитию (ОР), которые уделяют основное внимание групповому обучению, забывая о работе с конкретным человеком. Подобное соревнование между двумя группами, каждая из которых пытается превзойти другую по важности, влиянию и имиджу, может отрицательно сказаться на работе фирмы.
Программы обучения могут предусматривать пять основных мероприятий.
Обучение базовым навыкам (чтению, письму, арифметике), техническим навыкам (калькулированию в определенной сфере деятельности, управлению запасами) или навыкам лидерства (стратегии, организации, наставничеству).
Исполнения общих культурных и стратегических планов.
Развитие индивидуальной карьеры.
Устранение «белых пятен» в работе – как связанной с общей культурой фирмы, так и с техническим исполнением.
Обеспечение опыта в высокоценностных и сложных рабочих заданиях. Когнитивное обучение должно включать практический компонент, то есть обучаемому следует предложить практические занятия, прежде чем он применит полученные в ходе обучения знания на рабочем месте.
Организационное развитие также является ключевым компонентом в общем плане обучения и развития. Вероятно, каждая компания, в которой работают специалисты ОР, имеет свое определение ОР. В любом случае ОР подразумевает изменения на организационном и групповом уровне. В нашем исследовании компетенций мы выделили две ключевые области ОР:
• разработка образовательных программ вмешательства для содействия изменениям;
• управление крупными коммуникационными инициативами, которые познакомят людей с целью организации и средствами ее достижения.
Организационные разработки
Организационные разработки бывают общеструктурными и разработками процесса (см. главу 6). Организационные разработки тесно связаны с двумя другими компетенциями HR: оценкой (замерами) и соответствием законодательству.
Структура
Поскольку структура является важным фактором, определяющим поведение человека в компании, HR-специалисты должны уметь применять следующие четыре ключевых принципа.
Сводить вместе людей, которым предстоит создавать ценность внутри компании (дифференциация).
Создавать альтернативные координирующие механизмы – рабочие встречи, комитеты, общие задачи, оценки и поощрения, боковые и диагональные перемещения, интеграция рабочего процесса – для людей, разобщенных организационной структурой (интеграция).
