В любую эпоху у бизнес-сообщества есть свои любимчики. В 1980-х гг. вы не могли писать о бизнесе, не упоминая GE. В 1990-х всеобщее внимание было привлечено к Microsoft и Southwest. В начале 2000-х неизменным обладателем всевозможных достоинств стала Google. А в последнее время на смену ей пришла Apple. При ближайшем рассмотрении выясняется, что Apple одновременно являет собой прекрасный пример и приверженности трем правилам и концепции прорыва, и отступления от них.
Профиль рентабельности Apple вполне соответствует популярному описанию судьбы этой компании со всеми ее подъемами, спадами и новыми подъемами на протяжении десятилетий. Выпуск ею персонального компьютера Macintosh в середине 1980-х стал просто легендарным успехом. Когда доминирующей в индустрии персональных компьютеров стала так называемая архитектура Wintel, Apple какое-то время ощущала себя в вакууме. Но выпуск iMac ознаменовал ее возрождение, а с появлением iPod в начале 2000-х гг. она снова вернулась в большую игру. iPhone и iPad обеспечили Apple ее законное место в истории бизнеса.
Если исходить из наших критериев, Apple не является однозначно выдающейся компанией на всем протяжении ее существования. Ее вероятность превращения в «чудотворца» составляет 98 %, но поскольку число компаний с таким же количеством наблюдений очень велико, то слишком высока и вероятность ложноположительного сигнала. Еще один или два года с 9-балльной рентабельностью (и если учесть нынешнюю рентабельность компании, это более чем возможно) – и она преодолеет этот барьер.
Ее знаковыми продуктами являются персональный компьютер Macintosh, цифровой музыкальный плеер iPod, смартфон iPhone и планшетник iPad. Ни один из этих продуктов и связанных с ними сервисов не был предметом ценовой конкуренции, совсем наоборот: на момент появления на рынке каждый из них был существенно дороже своих ближайших аналогов. Таким образом, их успех – прекрасный пример действенности правила «лучше» важнее, чем «дешевле».
Рис. 2. Динамика Apple
Однако только два из этих четырех продуктов были прорывными. В области персональных компьютеров Macintosh «поймал волну», которая в итоге смыла рабочие станции и архитектуру «клиент – сервер» для распределенных вычислений. iPad оседлал еще одну волну сенсорных интерфейсов и программного обеспечения на базе продуктов Apple, которая обещает смыть с рынка персональные компьютеры.
И вместе с тем iPod и iPhone, будучи революционными продуктами на соответствующих рынках, при этом все же были поддерживающими инновациями, поскольку оба они должны были свергнуть лидеров, занимавших на тот момент ведущие позиции в тех же целевых сегментах{178}. iPod вторгся на рынок мобильных музыкальных устройств, на котором уже давно доминировала Sony, и одолел не только устройства MP3, разработанные относительно слабыми конкурентами, но и устройство MiniDisc самой компании Sony{179}. iPhone стремился вытеснить весьма популярные смартфоны, предлагаемые как глобальными гигантами типа Nokia, так и шустрыми, быстро растущими стартапами, такими как Research In Motion (RIM){180}. Однако ситуация с обоими продуктами полностью соответствует принципам «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Коротко говоря, три наших правила применимы ко всем успешным выходам Apple независимо от того, были ли ее продукты прорывными или поддерживающими. Концепция прорыва подходит к некоторым удачам Apple, но не ко всем.
Далее, в период относительно низкой рентабельности Apple, насколько мы можем судить, компания по-прежнему придерживалась рыночной стратегии, соответствующей трем нашим правилам. КПК Newton, который, наверное, мог бы подорвать рынок персональных компьютеров, а также Cube (в «мейнстриме» персональных компьютеров) и набор сервисов eWorld (в «мейнстриме» на рынке онлайн-сообществ) в экономическом смысле представляли собой попытки использовать высококачественные товары и услуги для увеличения доходов за счет ценовых надбавок, но они не принесли Apple заметного успеха. Показатели компании в этот период обсуждаются во множестве публикаций. Особое внимание уделяется распространению продукции, не способной управлять платформой ОС и соответствующей экосистемой, да еще и с низкой эффективностью{181}.
