Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
То же происходит во многих организациях. Люди быстро продвигаются по карьерной лестнице, в самом начале карьеры приобретя репутацию сотрудников, способных достичь высоких результатов, — справедливо или не очень, но это происходит благодаря их заслугам. Такая репутация затем обеспечивает им доступ к более ответственным заданиям и возможность лично общаться с руководителями высшего уровня, что в свою очередь дает еще больше возможностей проявить себя. Когда начинает действовать эффект Матфея, больше возможностей получают те, у кого и так были неплохие возможности, а остальные осознают, что у них вот-вот совсем не останется полезных обязанностей.
Имейте в виду эти факторы, чтобы продумать свое поведение при объявлении себя инициатором прижившейся идеи. Во-первых, если инициатива действительно важна для вас, зачастую лучше, если кто-то из властей предержащих выдаст ее за свою. Почему? Так вы добавляете боссу мощный стимул на основе интереса (см. главу 6), и вот он готов защищать ваше предложение. А в условиях участия высокопоставленного человека ваш проект будет пользоваться большим доверием окружающих.
Кроме того, организационная культура часто подразумевает, что руководитель вашей команды отвечает за все идеи, разработанные в его отделе. Как отмечалось выше, это увеличивает шансы идеи на успех. Он несет ответственность за идею, когда дело касается бюджета, выполнения и действий в случае, если возникнут серьезные проблемы.
Но заметьте: если идея окажется хорошей, добрый квалифицированный руководитель группы обязательно расскажет на совещаниях и презентациях, что реальным новатором были вы, а не он. Если вы работаете на человека, который отказывается публично хвалить сотрудников по заслугам, вы рискуете в любом случае. Промолчав, вы можете попасть в ту ловушку, где побывал Кумар, и ваша карьера застопорится. Выразив свое недовольство боссу, вы можете нажить могущественного врага. А если попытаетесь добиться признания, устроив сеанс громкой саморекламы, то, как показывают исследования, потеряете доверие. Люди не любят зазнаек.
Так как же удержать здесь баланс? И снова, как на многих других этапах процесса убеждения, секрет успеха — в правильном построении отношений. Если вы не можете похвалить себя сами, надо сделать так, чтобы за вас это сделал кто-то другой. Обычно спеть вам дифирамбы готовы люди, которые знают и любят вас, обязаны или доверяют вам. Если ваш босс или коллеги присвоили себе вашу идею, поговорите со своими союзниками и попросите у них совета.
Узнайте, не могут ли некоторые из них помочь вам, прошептав в нужные уши "реальную историю" о том, откуда появилась новая инициатива. Если же это кажется слишком рискованным, то пора начать подыскивать новую работу. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на начальников, которые не умеют ценить вас по заслугам.
Но если босс способен оценить идею по достоинству, ищите возможность представить ее на собраниях и рассказывать о ней за пределами офиса. Сделайте так, чтобы идея упоминалась рядом с вашим именем — да и именем вашего босса — в соответствующих электронных письмах и широко распространяемых бумажных документах и бюллетенях; обеспечьте наличие ссылок на ваш проект в Интернете и давайте интервью средствам массовой информации. Продумайте небольшую PR-кампанию, которая поможет окружающим увидеть вас в наилучшем свете — как положительного человека, ратующего за полезные инновации. "Эффект Матфея" творит чудеса и сопутствует продвижениям по карьерной лестнице, если умело им воспользоваться.
Заключение
В документальном фильме 1996 г. "Когда мы были королями"[69]писатель Джордж Плимптон рассказывает историю о Мохаммеде Али. В 1970-х они оба присутствовали на церемонии присвоения университетских степеней в Гарвардском университете, куда Али пригласили в качестве вдохновляющего выпускников оратора. Ближе к концу выступления один из студентов крикнул Али: "Даешь стихотворение!" В то время, если верить Плимптону, самое короткое стихотворение, созданное на английском языке, принадлежало американскому поэту Стрикленду Джиллиану. Оно посвящалось блохам, называлось "Древность Микробов" и звучало так:
"У Адама они были".
Мухаммед Али в ответ на просьбу гарвардского выпускника побил этот рекорд, сочинив более короткий стих:
"Я?
— Мы!"
Хотя некоторые люди уверены, что на самом деле Али сказал вовсе не "Мы", а "Ыыыы!", привычным для него образом радуясь за себя, мы все же предпочитаем свою интерпретацию. Умение завоевать союзников — это путь от "я" к "мы", и последние шаги в этом процессе зачастую являются самыми трудными. Здорово, если у вас прекрасные отношения с сотрудниками, море доверия, планов и предложений, но если при всем этом вы не в состоянии закрыть сделку и внедрить свою инициативу в организацию, вы проиграли.
Для успешного закрытия сделки важно обратить внимание на две различные задачи: получение индивидуальных обязательств и преодоление препятствий со стороны политической оппозиции. Обе они описаны в нашем слегка измененном первом законе Ньютона для организаций:
Любой человек, находящийся в покое, будет оставаться в покое, а организация, имеющая тенденцию двигаться с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать это движение, пока на нее не подействует внешняя сила.
Вы и есть эта сила, но для придания идее импульса необходимо, чтобы люди совершали конкретные действия, 1) на которые им придется потратить много сил, 2) которые они сами для себя избрали, 3) за которыми будут наблюдать /о которых будут знать окружающие. Обещаний что-то сделать (если они не даны людьми, словам которых вы полностью доверяете) совершенно недостаточно.
Запомните: вам придется преодолеть естественное людское нежелание действовать (то есть инерцию) и собственные страхи показаться "настойчивыми" и услышать отказ. Наконец, необходимо принять определенные меры в самом начале кампании, чтобы озвученные обязательства не канули в Лету. Это можно сделать, укрепляя общие интересы, опираясь на проверенные отношения, создавая влиятельную аудиторию для мониторинга за исполнением обязательств, а также привнося в проект элементы отчетности, такие как дедлайны и рапорты о конкретных результатах.
За проблемой обеспечения и мониторинга индивидуальных обязательств кроется политический процесс фактического принятия организацией вашей идеи. От политики здесь невозможно отказаться, ведь она — важнейший аспект искусства убеждать.
Два фактора в ней особо важны: территориальные разделения (не забудьте про насиженные места) и импульсы. Люди, особенно разделенные на группы, очень ценят свою территорию. Если ваша идея угрожает чьим-то интересам, ресурсам или власти, можете быть уверены, что она вызовет защитную реакцию. Люди, рискующие что-либо потерять при вашем "новом режиме", как правило, будут вести себя громче и настойчивее, чем потенциальные победители, так что не стоит недооценивать энергию, с которой ваши оппоненты окунутся в политическую борьбу.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
