Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
1. Есть закон, и он один для всех.
2. Нарушение закона влечет наложение санкций, невзирая на статус и заслуги нарушителя.
Пример из моего опыта. Я понимаю, что любая санкция, даже справедливая, вызывает недовольство в первую очередь потому, что провинившийся подозревает, будто она не будет одинаково работать в отношении всех и он окажется крайним. Такое положение вещей негативно влияет на достоинство человека и выливается в протест. Поэтому, вводя новую систему ответственности, я сознательно делаю так, чтобы оказаться первым понесшим наказание и чтобы этот факт стал широко известен. После того как первое лицо подчинилось требованиям закона, никому и в голову не придет считать себя «рыжим».
В качестве самых действенных средств влияния, создающих у сотрудников ощущение безопасности, рассмотрим два инструмента. Это 1) сам руководитель и 2) система корпоративных ценностей.
Они могут как полностью разрушить, так и создать команду воодушевленных единомышленников. С помощью этих средств Власть должна поддерживать обязательный гигиенический минимум, обеспечивающий инициативность сотрудников.
• Руководитель
К этому моменту книги, думаю, уже абсолютно очевидно, что на управленцах лежит огромная ответственность за общие результаты работы. Сложнее всего то, что руководитель должен самостоятельно прилагать усилия для развития своей личности, чтобы быть независимым от заложенных в нем примитивных программ, заставляющих действовать импульсивно, нанося вред себе и коллегам. Чем выше положение руководителя или чем больше индекс дистанции власти (ИДВ), тем меньше к нему поступает объективной информации. В таких условиях риск принять решение, разрушающее Среду Доверия, возрастает многократно. В качестве предохраняющего механизма, помимо работы по самосовершенствованию и сознательному ограничению себя в комфорте и Власти, для сохранения здравого смысла нужно опираться на корпоративные ценности.
• Корпоративные ценности
Не воспринимайте корпоративные принципы как дань бизнес-моде, игрушку или трендовый аксессуар, который должен быть у всех якобы приличных компаний. У каждой организации, даже если руководитель этого не осознает, есть система ценностей. Она может не быть зафиксирована на формальном уровне, что еще не самое плохое. Хуже, когда у управленцев разных уровней в одной компании системы координат отличаются. Разобщенный подход разъединяет сотрудников и дробит компанию на удельные княжества со своими уставами. В таких условиях люди, работающие в смежных отделах, бьются над решением одной задачи, раздражаются и ненавидят друг друга, воспринимая коллегу как чужака.
Корпоративные ценности — это утилитарный инструмент по созданию коллектива единомышленников. Количество сотрудников или размер компании для внедрения ценностей не имеет значения. Чем меньше фирма, тем легче их ввести; зато чем больше предприятие, тем проще им управлять с помощью системы единых принципов.
Главная функция ценностей — ответить на вопрос «как?». Как мы будем зарабатывать деньги? Как это делать приемлемо для нас и как — недопустимо?
Корпоративные ценности формируются первым лицом или, если компанией управляет группа партнеров, то совместно.
Важно, чтобы перечень основ отражал систему ценностей первых лиц, ни в коем случае не приукрашивая их. В данном случае мы описываем реальность, а не наши мечты.
Видение может быть прекрасным и далеким. Ценности всегда прозаичны и реальны.
Помните, что корпоративные ценности нужны не для того, чтобы ими хвастаться, а для того, чтобы выглядеть предсказуемо и понятно для сотрудников. Это реально только если слова руководителя совпадают с его делами. Не допустите самообмана, пытаясь выдать мечту о себе за реальность. Сочинив красивые, но нереалистичные ценности, управленец не в силах будет им соответствовать. В организации возникнут две реальности: одна на бумаге — показная, для использования на общих собраниях, вторая — подлинная и некрасивая. Как только это произойдет, уровень недоверия к компании вырастет, а авторитет первого лица рухнет. Сотрудники будут руководствоваться личными интересами, обманывая своих начальников и оправдывая себя тем, что лгать в компании принято и не они первые начали.
Как правильно работать над созданием ценностей, вы можете прочесть в моей книге «Ух ты! Сервис». Правильно составленные корпоративные принципы, во-первых, должны быть короткими. В идеале каждый состоит из одного слова.
Во-вторых, максимальное количество ценностей не должно превышать пяти. Это ограничение необходимо для того, чтобы у вас хватило ресурсов уделять одинаковое внимание всем ценностям, оценивая по ним общую активность компании, и то же самое могли бы сделать все сотрудники, в том числе с самыми низкими позициями и заработной платой. Если ваши ценности витиеватые или их слишком много, то, например, ваша уборщица не сможет сверять с ними правильность своей работы, а должна.
В-третьих, ваши ценности должны быть расставлены в порядке приоритетности. Это означает, что на первом месте у вас стоит (и все в компании об этом знают) самая важная ценность. Ее статус — священный.
Пример из моего опыта. Например, в нашей компании на первом месте стоит «Команда». Это для нас самый высокий приоритет. Мы готовы пожертвовать клиентом, который стоит у нас на втором месте, ради сохранения команды и защиты сотрудников. Такая иерархия означает — и все в компании это знают, — что если возникнет угроза для первой ценности, то никакие деньги клиента не заставят нас изменить наши приоритеты. Мы будем отказываться от этих денег до тех пор, пока не будет решена первостепенная проблема.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
