Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
Представьте себе, что ваш босс попросил вас приехать из Чикаго в Оскалузу в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной в 500 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долларов, время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью больше 100 километров в час. Ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вы не попадете в буран.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы деятельности[281].
Причина, почему многие компании это делают, заключается в том, что они поддаются соблазну заменить ясность детализацией[282]. Пренебрегая этой опасностью, Роберт Каплан и Дэвид Нортон полагают, что, если сбалансированная система финансовых и нефинансовых показателей проработана достаточно тщательно, ее можно применять для реализации стратегии. «Сбалансированную систему показателей, — утверждают они, — необходимо использовать в качестве основы коммуникации, информирования и обучения, а не в качестве инструмента контроля»[283]. Далее они описывают ее как «интегрированную систему стратегического управления», в которой каждый показатель — это «один из элементов цепочки причинно-следственных отношений, которая информирует о стратегии той или иной бизнес-единицы»[284]. В книге «Организация, ориентированная на стратегию», опубликованной немного позже, авторы идут еще дальше, рекомендуя создать «стратегическую карту», отображающую причинно-следственные отношения между всеми показателями по четырем категориям (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие)[285].
Система сбалансированных показателей получила широкое распространение, поскольку она действительно удовлетворяет потребность в реализации планов. Однако и у сбалансированной системы показателей есть свои темные стороны[286].
Во-первых, если оставить в стороне заверения об обратном, по сути, это система контроля, тогда как основная цель стратегии — командование или, другими словами, определение направления.
Если ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» не ясны, с большой долей вероятности имеет место фетишизация показателей. Показатели позволяют конкретизировать стратегическое мышление, задают ориентиры и помогают определить направление. Они подобны навигатору в автомобиле: если слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на участок, где проводятся ремонтные работы или на разбитую дорогу, по которой мы не собирались ехать[287]. Если обеспечиваются целевые показатели, но не достигается поставленная цель, нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые показатели.
Например, в одной из компаний, которая пыталась придерживаться принципов направленного оппортунизма, региональная торговая организация установила себе такой ключевой показатель эффективности (KPI): в течение следующих шести месяцев сделать 120 звонков клиентам, чтобы представить им новый продукт. Безусловно, основной целью было увеличение объема продаж этого продукта. Однако этого не произошло. Анализ показал, что сотрудники торговой организации никогда лично не встречались с теми, кто принимал решение о покупке. В итоге показатель был пересмотрен: сотрудники встретились хоть и с меньшим количеством лиц, принимавших решения, но им удалось добиться запланированного роста объема продаж. Если бы они ориентировались исключительно на целевые показатели, то просто получили бы свое вознаграждение и отправились домой.
На языке бизнеса принцип «командование и контроль» приобрел значение микроменеджмента с авторитарным уклоном. С военной точки зрения это инструмент выработки направления и достижения конкретных результатов[288]. Авторитарный микроменеджмент — только один (наихудший) способ это сделать. Так вот, мы могли бы утверждать (как Шалтай-Болтай), что когда мы используем слова, то они означают именно то, для описания чего мы их выбрали. Однако на концептуальном уровне, выбрав словосочетание «командование и контроль», чтобы выразить то, что мы имеем в виду, мы сбиваем всех с толку, называя гнилые яблоки фруктами.
Есть доля иронии в том, что мы гораздо более комфортно чувствуем себя с контролем, чем с командованием. Возможно, у нас складывается впечатление, что командование носит недемократический характер, указывая людям, что им делать, тогда как суть контроля сводится всего лишь к ответственным действиям. Какой бы ни была причина, мы оказались на пути, который привел нас к доминированию идеи о целесообразности использования такой системы контроля, как система сбалансированных показателей, для осуществления командования.
Давайте проанализируем разницу между контролем и командованием на примере такого привычного механизма, как центральное отопление загородного дома. Мы регулируем термостат, чтобы обеспечить комфортную температуру воздуха. Таким образом, мы применяем принцип командования. Далее нам необходимо отслеживать результаты, чтобы понять, достигли ли мы поставленной цели. Наша цель — чувство комфорта. Но чтобы система отопления поддерживала комфортную температуру, у нас должна быть возможность ее перенастроить. Понять, как это сделать, помогут отдельные показатели или инструменты контроля. Мы будем использовать их для определения фактической температуры, чтобы в случае необходимости скорректировать объем производимого тепла в каждом радиаторе. Данные о температуре полезны, но они не определяют те действия, которые мы предпринимаем. Представьте, что объем тепла, который подает система отопления, зависит от расположения центрального термостата. Если температура рядом с термостатом высокая, система прекратит работу и в остальных комнатах воцарится холод. Полагаясь лишь на один показатель, мы будем сильно заблуждаться. Мы должны наблюдать за происходящим на месте.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
