Пример 1. Руководитель, делегируя поручение, интуитивно стремится как можно быстрее завершить разговор с подчиненным. Человек это чувствует и тоже не рвется задавать вопросы даже в непонятных ему местах, предпочитая ритмично кивать. Возникает иллюзия согласия. В конце руководитель задает два риторических вопроса: «Все ли понятно?» и «Есть ли вопросы?» На что обычно получает ответ «да» в первом случае и «нет» – во втором. Потому что самой интонацией вопросов он показывает, что именно такие ответы его устроят более всего. В итоге недостаточно разобранное и потому неверно понятое поручение выполнено неправильно, или же к нему вообще не приступают.
Снижение качества решений и действий приводит к появлению дополнительных проблем, которые руководитель воспринимает не как следствие спешки, а как отдельные проблемы, связанные со сложностью бизнеса.
Пример 2. Второпях составленное коммерческое предложение вызывает срыв переговоров и необходимость поиска новых контр-агентов.
Рекомендации
Используйте принцип «Опаздываешь? Тормози!» Если вы чувствуете желание ускориться, то выделите в ближайшем по времени «окне координации» 30 минут для анализа ситуации. Желание может быть связано с интуитивным предчувствием недостаточности времени в сопоставлении с объемом работы. Оно может быть и верным: интуиция иногда подсказывает то, что еще не осмыслено логическими участками мозга. Но, возможно, участки мозга, отвечающие за безопасность, подстегивают вас просто так, на всякий случай. Выбрав время для сопоставления дел и выделенного на них времени, вы объективно оце́ните ситуацию и примете верное решение. К примеру, убедившись в том, что вы вышли из графика, можно переоценить приоритеты, выбрать наиболее значимые задачи, а о сроках и/или необходимости выполнения прочих дел договориться заново. От того же, что в спешке вы начнете делать все подряд за счет качества, лучше точно не станет.
Хронофаг «Коридорное диспетчирование»
Руководитель, не работая со своим расписанием так, как мы изучали в предыдущей главе, становится объектом атаки со стороны сотрудников и коллег сразу, как только появляется в поле зрения. Решение на ходу вопросов делегирования, контроля, координации, обмена информацией кажется уместным, так как – по идее – позволяет не выделять специально на это времени. Но так как все происходит на ходу, то руководитель не успевает ни во что толком вникнуть, а это ведет к возникновению уже новых проблем.
Рекомендации изложены в предыдущей главе и сводятся к упорядочиванию своих контактов посредством выделения специального периода времени, достаточного для полноценного обсуждения всех вопросов. Одновременно с этим коридорное взаимодействие нужно искоренять. Серьезные вопросы на ходу не решают, а на несерьезные не стоит тратить время. Что не мешает вам, в случае его избытка, поговорить с сотрудниками на посторонние темы, не имеющие отношения к работе.
Хронофаг «Незавершенные дела»
Есть множество начатых дел, которые двигаются гораздо медленнее, чем возможно и необходимо, или же подходят под определение «считается, что делается». Такая категория возникает, когда руководитель поручения делегирует, но не управляет их выполнением. К «незавершенке» я отношу затянутые и потерянные, упущенные дела.
Пример. Было принято решение о запуске проекта возврата потерянных клиентов. Если через месяц спросить руководителя о статусе этого проекта, то он уверенно ответит: «Мы с этим работаем», но даже под пыткой не сможет рассказать, кто из сотрудников, что и когда делает в рамках этого проекта и когда можно будет обсудить промежуточные либо финальные результаты. Причины же потери времени, а также мотивации увеличения прямых издержек и косвенных потерь от невыполнения или неоправданно затянутого выполнения принятых решений очевидны. Часто именно в незавершенных проектах скрыта недополученная прибыль. «Почти сделанное» часто хуже, чем неначатое, так как на «почти» уже потрачены ресурсы, а результатов нет. Может быть, эти ресурсы – в частности время – рациональнее было бы потратить на другие дела?
Рекомендации
Обязательно заведите «лист поручений», чтобы всегда иметь возможность посмотреть: что и когда начато, а также – что и когда должно быть закончено, кто отвечает за работу в целом и кто участвует в ее выполнении. Документ может быть как бумажным, так и электронным; если вы сформулируете нужные для вас данные, то без труда подберете наиболее удобную форму их фиксации.
Делегируйте подчиненным уместную детализацию проектов. Это позволит вам не просто ждать результата, но и понимать, какие действия необходимо предпринять для его достижения. Если их привязать к срокам, то появится возможность в случае необходимости осуществить промежуточный контроль.
Информация к размышлению. Конечно, все это лишнее, если у вас работают идеальные подчиненные. В этом случае и незавершенных дел не будет, и в выполнении рекомендаций не появится необходимости. Но идеальные – профессиональные и ответственные – сотрудники предпочитают работать с профессиональными руководителями.
Хронофаг «Срочно вместо важно»
Руководитель предпочитает заниматься мелкой текучкой и пролонгировать важные дела. У мелких дел есть много привлекательных сторон. Чтобы оправдать стремление делать то, что интуитивно больше нравится, босс маркирует их как чрезвычайно срочные, после чего немедленно к ним и приступает. Интуитивно мозг готов признать, что важное дело может быть и не срочным, но дело, которое кажется срочным, автоматически приравнивает к очень важному. Человек проводит оценку, сопоставление и расстановку приоритетов интуитивно и попадает в описанную выше естественную, свойственную алгоритму мышления ловушку.
Почему руководитель может быть склонен к такому выбору?
• Важные, значимые дела – сложные. Они обычно «многослойные», долгосрочные, имеют множество условий и ограничений, содержат риски и должны выполняться поэтапно, с привлечением подчиненных и/или внешних подрядчиков. Кроме того, все составляющие большого дела нужно выстроить в правильной последовательности и отслеживать взаимозависимости, не забывая и про координацию, необходимость в которой возникает из-за множества объективных и субъективных факторов. Неорганизованный руководитель, с ходу навалившись на важное дело, обнаруживает, что его невозможно сделать сразу. А поскольку проблем вокруг много, то он отвлекается, дав себе зарок вернуться к выполнению «как только, так сразу».
