Почему же репутация расходуется? Авторы могут предложить оригинальный ответ на этот вопрос: репутацию воруют. Поскольку репутация является активом непосредственного использования, с ней может произойти то же, что и с любыми другими активами: сотрудники компании могут использовать ее в своих корыстных целях, не обращая внимания на наносимый ими ущерб. Так, аудиторы могут провести некорректный аудит одного из клиентов (для этого не надо находиться на верхушке служебной иерархии – достаточно руководить региональным подразделением или даже рабочей группой). Проведя подобную операцию, аудитор становится сильнейшим инсайдером, и доходы, которые он способен извлечь из этой ситуации, могут составить десятки и сотни его годовых окладов.
Видимо, в этом и состоят издержки той колоссальной по количеству персонала и распределенной по всему миру структуры, которую вынуждены поддерживать компании «Большой четверки», расплачиваясь за это, во-первых, снижением контроля над своими подразделениями и, во-вторых, снижением чувства личной причастности персонала к делам фирмы. Несмотря на все усилия компаний, не всякий сотрудник обладает «чувством истории», и то, что закладывалось в основу деятельности компании полтора века назад, для него может казаться пустыми словами.
В России такая ситуация тоже возможна, но в других масштабах, т. к. российский фондовый рынок не развит и носит ярко выраженный спекулятивный характер, и поэтому инсайдерская информация, которой владеют аудиторы компаний, котирующихся на российских рынках, в меньшей степени может позволить им играть на стоимости их акций.
Тем не менее, несмотря на все вышеприведенные факты, указывающие на ошибки компаний «Большой четверки», авторы склонны предполагать, что эта группа компаний еще долго не будет испытывать серьезной конкуренции со стороны иных международных и российских аудиторско-консалтинговых групп. Более того, в случае успешной интеграции России в процессы международного разделения труда «Большая четверка» серьезно потеснит российские компании, оставив им только рынок обязательного аудита по российским стандартам локальных компаний, не работающих на международных рынках.
Несмотря на то что у каждой отрасли консалтинга своя история развития, общим для всех остается то, что все они связаны с развитием капитализма. Консалтинг не случайно зародился как раз в тех странах, где капитализм развивался наиболее быстрыми темпами, – в США и Англии. Именно там местные предприниматели, почувствовав изменившиеся условия, предъявили платежеспособный спрос на услуги консультантов. И сейчас эти страны остаются лидерами по темпам развития отрасли. В них развиваются новые виды консалтинга, разрабатываются методики и создаются стандарты.
Причины обращения к консультантам
Чтобы ваш проект оказался успешным, а клиент – удовлетворенным, вам, еще до начала работы, необходимо выявить истинные мотивы клиента, его выгоды и ожидания. В зависимости от вида консалтинга существует множество причин (не всегда очевидных), по которым клиент обращается к консультантам, но в данном случае выделены лишь основные мотивы клиентов, не зависящие от вида консультирования. Авторы намеренно исключили из списка случаи обращения к консультантам, связанные с требованиями законодательства, так как в этом варианте мотивы клиента достаточно очевидны. Таким образом, основными причинами привлечения консультантов являются следующие:
Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, и не имеют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний используют консультантов как спарринг-партнеров при обсуждении новых идей развития компании.
Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.
Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.)
Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»). С помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов). Во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Как уже было показано выше, в этом и заключается эффект переноса престижа консультанта на клиента. В этом же состоит часть стоимости работы «Большой четверки» и других консультантов, имеющих сильный брэнд.
Кстати. После сообщения о том, что Mc-Kinsey начала работу с «Аэрофлотом», акции последнего подорожали. Так инвесторы оценили потенциал совместной работы этих компаний.
Решение личных проблем менеджеров и собственников. Как авторы показали в главе «Особенности маркетинга консалтинговых услуг», менеджеры и собственники могут иметь много личных мотивов для увеличения эффективности своего бизнеса. Например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8-часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей и т. п.
3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)
В этой главе приводятся основные способы сегментации рынка консалтинговых услуг по различным основаниям. Целью данного разделения является выявление компаний со схожими маркетинговыми стратегиями, поведением на рынке, клиентами и природой конкуренции. Рассмотрев предложенные модели, вы сможете определить свое место в этом многомерном пространстве и выработать конкретные рекламные и маркетинговые стратегии, тактики и сигналы для своей компании. В главе содержится несколько матриц анализа рынка, также рассмотрены стадии развития различных отраслей консалтинга и даны рекомендации по выработке стратегий, в зависимости от жизненного цикла той или иной услуги. Познакомившись с этой главой, вы узнаете, какие компании входят в blue chip consultancy и какую долю рынка они занимают, а небольшие компании получат советы, как конкурировать с грандами. Здесь вы также найдете материал по истории развития бывшей «Большой пятерки».
Предметные области консалтинга
С точки зрения маркетинга, разбиение компаний на сегменты по предметному основанию малопродуктивно, так как сейчас большинство компаний, стремясь оказывать полный комплекс услуг, стараются объединить различные виды консалтинга внутри одной фирмы. Тем не менее в Приложении вы найдете предметную классификацию консалтинговых услуг, предложенную Европейской ассоциацией консультантов по менеджменту. Также важно отметить, что даже в том случае, когда разные компании занимаются одним и тем же видом консалтинга, например аудитом, они не всегда конкурируют между собой. Поэтому для более точного описания рынка консалтинга авторы предлагают подходы, представленные ниже.
