• сверка табелей учета рабочего времени – два дня в месяц, по 4 часа в день;
• разработка должностных инструкций – 1,5 часа на одну инструкцию.
Теперь нам нужно классифицировать все операции, объединив их в два-три блока для того, чтобы удобнее было вести подсчеты. В данном случае операции «прием работников», «увольнение работников» и «оформление стажировки работникам» можно объединить в единое значение «движение кадров». Остальные операции не схожи между собой, поэтому их мы объединять не будем.
Второй важный момент: нужно отделить регулярные, или ежедневные, операции от нерегулярных. В нашем случае нерегулярными операциями будут сверка табелей учета рабочего времени и разработка должностных инструкций. Время, затраченное на осуществление нерегулярных операций, лучше исключить из подсчетов. В данной ситуации это можно сделать следующим образом.
• На сверку табелей учета рабочего времени у инспектора отдела кадров уходит 8 часов в месяц – это полный рабочий день. Учитывая это, в дальнейших подсчетах мы исключим один рабочий день из наших вычислений.
• В месяц инспектор отдела кадров разработал 17 должностных инструкций, потратив на разработку каждой должностной инструкции 1,5 часа. В совокупности разработка должностных инструкций заняла у работника 25,5 часа – это приблизительно 3 рабочих дня.
Получается, на выполнение нерегулярных операций инспектор отдела кадров потратил четыре рабочих дня в месяц. В эти дни он не совершал иных операций, поэтому при дальнейшей нормировке, для того чтобы получить релевантные результаты, нам нужно отнять от общего количества рабочих дней в месяц четыре рабочих дня.
Также важно отделить от процесса подсчетов и так называемые разовые задания. Например, в месяц инспектор отдела кадров получил от директора по персоналу несколько поручений:
• обзвонить кандидатов с целью их приглашения на собеседование – 3 часа на операцию;
• посчитать трудовой стаж сотрудников организации – 3 часа на операцию;
• заполнить журналы регистрации приказов по предприятию – 2 часа на операцию.
В совокупности все эти операции составили один рабочий день.
Таким образом, мы отбрасываем из подсчетов 4 рабочих дня, потраченных на выполнение нерегулярных операций, и 1 рабочий день, который ушел на выполнение разовых заданий, итого получаем 5 рабочих дней.
Допустим, в отчетном месяце 24 рабочих дня. Отнимаем от 24 рабочих дней 5 рабочих дней, уже использованных нашим инспектором отдела кадров, остается 19 рабочих дней. Именно это количество потребуется нам для дальнейших вычислений.
После того как мы классифицировали операции, которые выполняет инспектор отдела кадров, отделили от них нерегулярные и разовые, оставив только ежедневные операции, нам нужно выяснить, сколько таких операций в день он выполняет. Для этого мы выводим средний показатель по каждой ежедневной операции. Итак, выводим среднее арифметическое по показателю «движение кадров». Например, в месяц вышло на стажировку 30 человек, из них было принято на работу – 20, уволено – 15 работников. Считаем средний показатель: (30 + 20 + 15)/19 рабочих дней в месяце = 3,4 человека в день в среднем. Учет рабочего времени ведется инспектором отдела кадров ежедневно, поэтому среднее арифметическое выводить не нужно.
Теперь нам нужно суммировать все ежедневные операции инспектора отдела кадров. Движение кадров (3,4 человека в день*0,5 часа) + учет рабочего времени сотрудников (0,5 часа) = 2,2 часа. Для того чтобы понять процент загрузки инспектора отдела кадров, используем формулу:
Уровень ежедневной загрузки = количество операций в день*количество времени, затраченного на выполнение этих операций*100 процентов/8 часов
Получаем результат: ежедневная загрузка инспектора отдела кадров составляет 27,5 %.
Даже если мы добавим 10–15 % на решение текущих вопросов (ответы на телефонные звонки, взаимодействие с коллегами, переписка по электронной почте), все равно получается, что загрузка нашего инспектора отдела кадров несоизмеримо низкая.
Можно сделать вывод, что данный специалист либо не справляется со своим объемом работы по причине некомпетентности, либо имитирует трудовую деятельность, искусственно увеличивая время, требуемое на выполнение ежедневных операций.
Хорошим инструментом для определения функционала сотрудников и измерения временных затрат является фотография рабочего дня. Фотография рабочего дня – это последовательное описание действий, которое производит тот или иной сотрудник. Пример фотографии рабочего дня для диспетчера транспортной компании:
Фотографию рабочего дня сотрудник заполняет самостоятельно, важно обеспечить контроль за корректностью отражаемых в фотографии рабочего дня данных. Как это можно сделать? Во-первых, фотография рабочего дня заполняется сотрудником не один день, а 7–10 дней. Поэтому можно сравнить все данные и понять, насколько корректно сотрудник отразил все производимые операции. Во-вторых, если фотографию рабочего дня заполняют несколько сотрудников с похожим функционалом (в нашем случае это четыре диспетчера), можно также провести аналитику, сравнивая фотографии рабочего дня нескольких сотрудников. И в-третьих, желательно обеспечить наблюдение за сотрудником, фиксируя его действия параллельно с ним. Кроме того, необходимо деликатно объяснить сотруднику, для чего необходимо составлять фотографию рабочего дня и насколько важно обеспечить корректность отражаемых в ней данных.
Фотография рабочего дня – это инструмент для тщательного и объективного анализа, любая ошибка в интерпретации временных затрат сотрудника чревата серьезными последствиями.
Результаты подсчетов из фотографии рабочего дня используются для расчетов при нормировании труда, а также являются показательным инструментом для анализа функциональных обязанностей сотрудника и его умения расставлять приоритеты в работе.
В каких случаях организации просто необходимо проведение процедуры нормирования труда?
В первую очередь нормирование труда необходимо, когда штатная численность второстепенных, или обеспечивающих, подразделений значительно превышает численность ключевых подразделений организации.
Приведу пример. Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Допустим, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений. В данном случае организации просто необходимо нормирование труда и оптимизация штатной численности.
