Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив».
Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта.
Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создает видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей.
Кроме страха потери контроля над людьми, осознавшими потребность перемен, я думаю, руководителям мешает элементарное неверие в людей, в их потенциал развития. К этому приучает многолетняя практика управленческих иерархий. Те, кто добрался до вершины, зачастую забывают, что в основании их властной пирамиды трудится тот же вид – homo sapiens, поведение которого зависит от способов восприятия себя и окружающей среды. И именно через трансформацию этих способов восприятия и происходят реальные изменения – в людях и в их организациях.
Вопросы «на подумать»:
Вспомните свои «прорывы». Это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»?
Вспомните «прорывы» в компании, зоны комфорта или дискомфорта
Какие изменения происходят сейчас? Насколько вы позволяете дискомфорту проявить себя? Если боитесь, то чего?
Если не усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?
Если усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?
Так ли страшен тот, «кто сидит в пруду» [2] ?
Источник
Глава 9. Связанные одной цепью… Ощутите себя частью проблемы Теги: взаимозависимость в организации |вовлечение| управление изменениями| командообразование
Эта глава будет особенно любопытна для тех, кто: считает, что есть его мнение и «неправильное» часто повторяет: «Они все дураки, я играю гениально!» сосредоточен на поиске «виноватых»
Задача проста и сложна одновременно. Требуется объединить усилия линейных руководителей в связи с колоссальной текучестью рядовых кадров, которая за последний год превратилась в проблему, влияющую на ключевые бизнес – показатели компании.
Формат: выездное обучающее мероприятие для 100 директоров предприятий питания, которое заденет эмоциональный уровень участников, будет вдохновляющим, произведет «фурор» и будет нести в себе элементы идеологии общности.
Предтренинговые интервью показывают, что на всех уровнях управления господствует обоюдная логика противостояния: мы – «хорошие парни», они – «плохие». На всей протяженности «маршрута»: рядовые сотрудники – директора – управляющая компания.
Всем тяжело и невыгодно, но виноват обязательно кто-то другой. Рядовой сотрудник, потому что он не хочет работать; директор, который не берет на себя ответственность за удержание персонала; менеджеры управляющей компании, которые только создают дополнительную работу ресторанам и т. д.
С самого начала стало понятно: фокус внимания должен быть направлен на то, что каждый является частью проблемы. Мы можем придумать, что угодно, и говорить самые умные слова, вовлекать людей в действия, но если они не почувствуют собственную боль и достаточную безопасность, чтобы о ней рассказать, ничего не сработает.
Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов.
Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!
Разделившись на творческие группы, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала свое кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя.
Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно все.
Вместе они прошли через принятие и признание себя, как части проблемной ситуации. Каждый почувствовал личную ответственность и способность выправить негативный крен. Вместе они создали в своих головах и душах мир, в котором им хочется дальше жить. Теперь важно сохранить этот дух и принять практику сотрудничества в жизни. Продолжать каждый день видеть себя частью возникающих проблем и сообща искать новые пути их решения.
Вопросы «на подумать»:
Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня?
Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы?
Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем ее можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову?
Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам?
Какое действие по разрешению проблемы Вы предпримете прямо сейчас? Источник
Глава 10. Гляжусь в тебя, как в зеркало Теги: изменение поведения | корпоративная культура | коучинг | лидер | тренинг | организационное консультирование
Зарисовки об отражении лидера в зеркале корпоративной культуры компании.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
