Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.
Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение провалено.
Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.
Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.
{ XIX }
Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять
Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.
Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотрудников лучше них самих, так как инстинктивно боятся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветствует. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью баллами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей. И неудивительно, что те, кто получил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.
Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компетентны, адекватны. Они могут сформировать хороший коллектив. Они добросовестны как в найме новых сотрудников и их обучении, так и в любой другой области. Набравшие 10 баллов не боятся талантливых коллег, они боятся посредственных.
Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.
Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работайте только с теми, кто получил 10.
{ XX }
Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»
Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на нас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен знать, что способные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответственности. У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения принимал он сам.
Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения. Но он также должен понимать, что его компания не будет развиваться, если его подчиненные принимают решения необдуманно или решают все без его ведома.
Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.
Группа работников, которой было поручено провести модернизацию компьютерной системы компании, явилась в кабинет своего руководителя. Они были вооружены отчетами, брошюрами, списками необходимого оборудования и различными предложениями. Стали рассказывать о глубоком изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о протестированной ими продукции.
«У меня три вопроса, — перебил их начальник, и они ничем не отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?»
Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения.
Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?»
И ответ, наконец, был дан. «Мне это нравится», — сказал начальник. Служащие вышли из кабинета со всеми своими отчетами, таблицами и списками и принялись проводить в жизнь то решение, к которому они в конце концов пришли.
Хороший руководитель заставляет своих сотрудников принимать решения.
{ XXI }
Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому
Если вы купите сторожевую собаку и пустите ее бегать по двору, то не будете выходить ночью на улицу и лаять на незнакомых людей и непрошеных гостей. Это обязанность сторожевой собаки. А теперь давайте вернемся к вам в офис. Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему соответствующие инструкции и позвольте действовать самостоятельно. Это простое правило, и его не так уж трудно соблюдать. Если вы нанимаете водителя грузовика, позвольте ему водить машину. Если вы нанимаете кого-то отвечать на телефонные звонки, пусть этот человек на них отвечает.
Не вмешивайтесь в чужую работу. Вы можете указать верное направление, обеспечить человека необходимой техникой и чему-то его научить, но не выполняйте за него его работу и не делайте ему постоянных замечаний. Глупо нанимать фотографа, а потом самому стоять с фотоаппаратом в руках; брать на работу рекламного агента, а потом самому писать сценарий рекламы. Не надо нанимать директора фабрики, чтобы составлять за него производственный план. Глупо идти с одним из своих сотрудников на переговоры о заключении сделки и договариваться обо всем без его участия.
Вы должны брать на работу умных и способных людей. Подробно обсудите с ними, что и почему они должны делать, а потом разрешите им выполнять свою работу. Пусть они сами разберутся как. Позвольте им попытаться что-то сделать, допустить ошибку и начать все с начала. Будьте для них источником сил и возможностей, а не надоедливой помехой. Время от времени проверяйте своего сотрудника. Но проверяйте то, как продвигается проект, а не то, как работает человек. Вы можете проверить, как идут дела, по его просьбе или по завершении определенного этапа проекта.
