Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.
Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.
Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:
Пример:
Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения
Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.
Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется «Штатное расписание». Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.
Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.
На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.
Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.
2. 3. Распределение обязанностей
После того как технология прописана и простроена организационная структура, необходимо разработать организационно-функциональную матрицу (распределить обязанности).
Эта работа нужна руководителю подразделения для того, чтобы получить в наглядной форме срез обязанностей для каждого подчинённого. Получив оргструктуру, мы теперь можем легко сформировать перечень должностей. Далее надо наделить каждую должность ответственностью за выполнение определённых функций.
Делать это удобнее всего в организационно-функциональной матрице, проставляя галочки в месте пересечения функций и должностей.
Таблица 4. Организационно-функциональная матрица
Данная матрица очень полезна и позволяет выявить недогруженные функциями должности. Особенно это касается заместителей, помощников и др. В итоге мы получим перечень должностей с возложенными на них должностными обязанностями. Отфильтровав крестики по каждому столбцу, можно легко получить перечень обязанностей по каждой должности.
Кроме матрицы функций и должностей линейный руководитель обычно сталкивается ещё с двумя документами в своей работе. Это:
● штатное расписание подразделения (перечень должностей с указанием количества единиц, оклада или почасовой тарифной ставки);
● штатная книга (к вышеперечисленному списку добавляются фамилия, имя и отчество работников, занимающих определенную должность).
Эти документы в большинстве случаев разрабатываются бухгалтерами, и линейному руководителю при вступлении в должность чаще всего приходится с ними только знакомиться.
Итак, оргструктура есть, обязанности распределены, следующий шаг при организации деятельности – это создание должностных инструкций.
2.4. Должностная инструкция как элемент управления
Сейчас в интернете можно найти много образцов должностных инструкций различных категорий работников (в том числе руководителей различных подразделений и директоров). Все они, как правило, грешат формальным языком и большим количеством общих фраз, например: руководитель обязан: «организовывать производственно-хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов».
Цель настоящей книги – убрать из должностной инструкции руководителя формализм и общие фразы, оставив только конкретную работу.
Что даёт должностная инструкция?
1. Описывает место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость, определяет заменимость работника в случае его отсутствия.
2. Даёт перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник.
3. Описывает требования к должности (личностные и профессиональные).
4. Описывает обязанности сотрудника и его функции.
5. Закрепляет ответственность сотрудника за выполнение им своей работы.
6. Закрепляет права работника и его полномочия.
7. Описывает рабочее место работника.
Обычно структура документа разделена на разделы, которые копируют вышеперечисленные семь пунктов.
Во всех ли компаниях нужна должностная инструкция? Конечно же, нет. Небольшие фирмы могут обойтись без излишнего формализма, но когда масштаб предприятия переваливает за 30–50 человек, должностная инструкция вкупе с другими регламентирующими документами начинает реально работать. Но даже если вы работаете без оформленной должностной инструкции, вы, как руководитель, всё равно должны выполнять управленческие функции, связанные с вышеперечисленными разделами.
