Принятые в McKinsey правила решения проблем точно так же имеют исключения, как и любые другие правила. Например, исходную гипотезу удается сформулировать не всегда. Иногда клиент знает лишь то, что проблема есть, однако не представляет, в чем именно она состоит. В других случаях масштаб проекта бывает настолько значителен, что начинать думать над ИГ нет никакого смысла. А бывает и так, что вы сталкиваетесь с абсолютно новой для себя областью, и весь ваш прежний опыт оказывается не у дел. Главное – без паники! Соберите факты, проанализируйте их, а решение придет само.
Я занимался исследованием вопроса о том, как наладить валютные операции одного крупного банка. Мы должны были найти способ сократить издержки отдела брокерско-дилерских операций на 30 %. Ни малейшей идеи о том, как сократить издержки, у меня не было. Если честно, то мы вообще с трудом понимали принятую в банке систему делопроизводства.
Мне пришлось беседовать с женщиной, руководившей этим отделом. Поначалу она старалась быть с нами предельно вежливой, но затем ее терпение лопнуло и она сказала: «Поскольку вы не имеете ни малейшего представления о нашем бизнесе, возможны два варианта событий: или ваши рекомендации окажутся для нас неприемлемы, а значит, ошибочны, или вы пойдете у нас на поводу и предложите нам то, что мы знаем и без вас, что также не будет иметь смысла. Раз вы уже здесь и начали работать над проблемой, то делать, конечно, нечего, однако с нашей точки зрения ваша работа – напрасная трата времени и денег».
Вместе с тем она все же представила информацию, которая нас интересовала. Оказалось, что около половины всех издержек банка приходились лишь на один продукт, продажи которого составляли всего 5 % от общего объема. И это выяснили мы – банк даже не догадывался о таком положении дел. Позже мы произвели анализ и других параметров работы банка, тем самым перевыполнив первоначальные планы.
Вывод из этой истории состоит в том, что исходная гипотеза не является обязательным атрибутом успешного решения проблемы. Если она есть, то она поможет организовать и стимулировать мыслительные усилия, но если вы не в состоянии ее выдвинуть, не огорчайтесь. Любой консультант McKinsey подтвердит, что на свете нет ни одной проблемы, которая бы устояла перед целенаправленным анализом фактов. Соберите достаточно информации, креативно ее осмыслите – и решение придет к вам само.
Некоторые проблемы вы не в состоянии решить – и все-таки попробуйте
Рано или поздно на вашем пути встретится кирпичная стена, которую невозможно пробить головой. Не пытайтесь это сделать: и стену не пробьете, и голове не поздоровится.
Однажды мой неофициальный наставник в Фирме попросил меня помочь ему в исследовании, обещавшем быть крайне любопытным. Заказчиком выступало крупное финансовое учреждение, которое приступило к реорганизации своего инвестиционного бизнеса и столкнулось с огромными проблемами: дело касалось тысяч сотрудников и миллиардов долларов. Кроме моего наставника, от McKinsey в исследовании участвовал симпатизирующий мне менеджер проектов. Все предвещало захватывающую, интересную работу.
Однако вопреки ожиданиям итоги проекта оставили у всех нас очень неприятный осадок. В руководстве компании-заказчика обнаружились люди, которые начали препятствовать нашей работе. Если мы просили представить те или иные сведения, то материалы прибывали поздно, в неудобной для нас форме или не прибывали вообще. Сотрудники, с которыми мы желали побеседовать, наотрез отказывались с нами встречаться. Участники исследования со стороны заказчика преследовали собственные цели в ущерб нашим. Мы промучались несколько месяцев, сформулировали, как могли, кое-какие рекомендации, объявили об успешном завершении проекта и убрались восвояси.
Такого рода опыт знаком большинству консультантов McKinsey. Дорога, ведущая к решению проблемы, усеяна разного рода препятствиями. Например, данные, требуемые для доказательства исходной гипотезы, могут быть утрачены или слишком плохого качества. Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.
Однако самое серьезное препятствие – корпоративная политика. Вот где затаилось чудовище, охраняющее брод через реку! Консультант не должен забывать, что в компаниях работают обычные, живые люди. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь. По словам одного сотрудника McKinsey, иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.
Когда у клиента появляются консультанты McKinsey, они приносят с собой ветер перемен. Одни сотрудники видят в них спасателей, пришедших на помощь, а другие смотрят на них как на оккупантов, которых надо изгонять или избегать (в зависимости от занимаемого в компании поста). Один консультант по этому поводу заметил: «При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика обнаруживался по меньшей мере один отдел, где мы были нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы мы решили вставшую перед компанией проблему».
Чаще всего в компании, руководство которой призвало на помощь McKinsey, находится достаточно людей, охотно сотрудничающих с консультантами, и проект завершается успехом. Если обнаруживаются несогласные, то они недовольно ворчат или даже мешают работать, но в конце концов их удается обратить в сторонников McKinsey или обойти стороной. Однако иногда бывает и так, что какая-нибудь влиятельная фракция в руководстве компании приглашает McKinsey против воли другой влиятельной фракции. Тогда-то трудности и начинаются всерьез.
